本文將分析公司最近一年內的員工離職情況，分析離職原因、離職率和影響，幫助企業瞭解員工離職情況並提高企業對員工的滿意度，提高員工的工作積極性和減少人員離職率。
第1篇
經過我深思熟慮的思考，我決定辭去我在公司擔任的職務。
通過在公司一年多來學習和鍛鍊，我認識到了自身不足之處。完成了自己從一個學生到全職工作者轉變的過程。找到了本專業方向發展與自身的潛力。歡笑與淚水伴隨我成長。公司和諧、平等的氛圍讓我開心的工作，開心的學習。然而工作上的毫無成熟感總讓自己相當彷徨。或許這真是對的，由此我開始了思索，認真的思考，這是其一。其二：有言道，父母在，不遠遊，期或近之，倍加思念。第三，由於現在是公司待分配中心，年紀青春，逝之不返。
由於現在我沒擔任公司的具體的.職務，希望公司能體諒我千里之外的四川來福州離職，居無定所，無處安頓，希望並懇請能儘快離職。
畢業之後一年多在福州分公司是我人生重要的一段時間，也很榮幸自己曾是中交四航局福州分公司一員。或許只有重新跑到社會上去遭受失敗和挫折，才能讓我更快的成長和成熟。讀書到工作，一帆風順，這次的抉擇去讓我深深的痛苦。我將離開熟悉的工作環境，碧藍的大海，用汗水和淚築成的碼頭，最重要的是離開一起奮鬥的同事，那些一起進公司互相勉勵的朋友，對我關懷備至的領導，曾經的真誠和友善將永遠銘記在我的心底。同時也發自內心的祝願公司興旺發達。
第2篇
我們無法忽視近些年企業的離職率，也不能無視離職申請表背後的羣體特性。只有做好離職分析，才能從根本上解決問題。
作為hr，我們會經常見到離職分析報告，這一點毋庸置疑。而對於這份報告，很多時候是一個數據統計的工作，所以，做好相關的數據統計，其實是離職分析的基礎。要做哪些數據統計呢？本文就此與大家做個分享。
1、整體離職分析：以年度離職率進行統計。每年度或者每季度、月度為單位進行羅列、總結，這個時候，我們需要統計相關週期的離職率；
2、主動離職比例分析：很正常的一個數據就是主動離職比例會大於被動離職比例，這個時候，我們需要參考行業數據，從行業主動離職比例進行參考：公司的主動離職比例是否偏高，再具體進行分析；
3、離職率職能差異分析：職能分析是我們常常做的，通俗一點就是分中心/部門進行離職率統計，從中我們可以得出相對穩定的崗位為人力行政、財務、採購物流，而相對不穩定的為銷售類、生產類崗位；
4、離職率各職位等級差異：從定義高層、中層、主管、專業技術、一般職員和基礎操作人員進行分類統計，同比比較及分析；
不管離職分析做得如何到位，我們對於分析報告的目的要搞清楚：反饋相關信息，對於不足之處進行改善推動。凸顯問題、提出改善建議，體現了此份離職分析的含金量，當然，最後會對相關計算公式進行説明，這個為基本前提。
從現有很多公司的離職分析來看，領導把離職分析當作hr的統計工作，起不到引導、提醒的作用，更別説改善作用了，所以對於這一點，建議如下：
2、對於需要改善的點，需要採取事前提醒、事中溝通、事後跟進的措施；
3、不管hr在公司的地位如何，發出預警信息會比沒有發出預警信息要好很多，而忙於招聘工作之餘，關注管理人員的管理風格，能夠幫助hr在做新人培訓時，提醒新人需要注意的地方；
4、對於很多主動離職的人來説，非到萬不得已，都不會離開。所以，理解他們，事後瞭解原因，要比當場問明原因來得好。很多時候，事後的一個電話回訪，瞭解相關情況，會比在做離職面談時真實得多，所以可以考慮開展員工離職後一個月內進行電話回訪的工作。
5、很多時候，我們會想着怎麼去推動或者留人，但是實際實施下來，都是雷聲大，雨點小。公司能夠提供或者直接撥付下來的資金很有限，這個時候的hr，就需要像做行政後勤服務工作一樣，注重對一些細節福利的操作：比如關注出現心態、思想問題的人員及相關福利的側重、部門員工出現異常考勤的提醒等等。
①離職原因有10%是因為人力資源中心沒有做好完善的人力資源優化工作（工作沒有發揮所長）；沒有及時發現員工異動情況並做出分析，預防發生離職現象；沒有主動做好薪酬待遇調整政策以迎接人力市場變化（薪酬調整的滯後性）；沒有及時改善員工與主管的關係。
②離職原因有20%是因為行政中心沒有完善行政制度，宿舍條件沒有做到人性化服務，食堂沒有管理到位等情況。
（1）離職原因有55%是因為上級工作任務分配不均、任務與薪酬不成正比、工作理念不一致、工作不開心、得不到應有的培訓導致工作開展以及工作目標的不明確、溝通平台缺乏等；
（2）離職原因有5%是因為下級工作沒有依照計劃完成導致整體工作沒有完成、下級離職頻繁對上級的心理刺激作用；
（3）離職原因有10%是因為同事工作上的不配合或者關係不融洽。
④70%（本部門）=40%（上級）+30%（同事） [針對一線工人分析]
（1）離職原因有40%是因為工價不合理、工序分配不合理導致賺錢不多、工序沒有完全明白造成經常返工、操作技能缺乏足夠多的培訓、溝通平台缺乏等；
（2）離職原因有30%原因是因為同事配合度不足，導致經常性壓貨或者沒有貨、工序中配合不足導致經常返工、交流不習慣導致關係不融洽等。
一、分析各部門的流失率，做一個排名。公佈各部門的流失率本身對於部門管理者是一個警示和壓力，對於那些流失率高的部門，曝光後，會給他們帶來壓力，從而促使他們改進部門的管理，降低流失率。對於流失率最高的部門，還應該具體分析原因，幫助部門管理者找到問題的原因，有針對性地改進（操作時需要附上發佈排名的用意，否則易產生誤解）。
二、分析流失人員在公司的工作年限分佈。這個可以展示很多信息，如果是半年之內新人流失率很高，説明極大可能是招聘環節出了問題。如果是3年以上的老員工較多，説明是員工的發展需求沒有得到滿足，公司發展較慢。
三、分析流失人員的績效情況。如果流失人員當中平時績效考核優秀的人較多，例如佔比50%以上，那説明公司的問題很嚴重了：留不住優秀人才。如果是績效考核較差的人較多，例如c/d等級的人佔比超過50%，説明公司的管理問題不是很嚴重。
四、還可以對流失人員的學歷情況進行分析，對層級情況進行分析，對年齡分佈進行分析，這樣就可從多方面來揭示人才流失的真正原因，找到真正的問題。而且這些分析之間可以互相驗證，從而使得分析更加客觀和有深度，也更加令人信服。
第3篇
公司下屬房產板塊，具體包括工程部、預算部、招標辦、人力行政中心、財務中心、總經辦、產品研發中心、策劃部。本分析報告數據未包括商管公司。
1、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。
2、通過對各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，並提出合理化的建議。
本分析報告涉及的離職數據，均來自於公司各月份的人力資源報表。
員工（月）年度離職率=（月）年度累計離職人數/（月）年度累計在崗人數*100%，其中，（月）年度在崗人數=（月）年初人數+（月）年度內累計入職人數
為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。
從以上數據可以看出，公司年度總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。因公司新開發項目啟動，20xx年新進人員75人，比年初公司總人數增加了一倍,且本年度新進人員離職率為30.6%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。
從以上數據上看，公司在20xx年上半年度離職率較低，下半年度離職率呈現明顯偏高趨勢。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現為：第一，受臨近春節人才市場需求量不大、年終獎金髮放等因素影響，員工在1月、2月離職的願望不強。第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現偏低的趨勢。
同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現為：第一，在3月份，本地區房地產人才市場的人才需求數量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現大篇幅的針對房地產行業的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數已遠遠超過1、2月份離職人數的總和。
第二，受公司內部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規模招聘，也受此因素的影響。
（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關於公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。
根據對成都房地產市場各崗位薪資水平的瞭解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產行業薪資總體水平的80分位左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關係不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：
（二）職業發展空間不足。隨着員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。
（三）公司凝聚力不強。企業文化的建設關係公司人才隊伍的穩定性。飛森公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。
（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。
結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。
（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利於拓寬員工的職業發展空間，更有利於解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經理級、總監級、經理級及主管級別等）並嚴格區分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位範圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。
（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心（部門）負責人崗位説明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。
（三） 加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職數據的統計。人力行政部應定期統計集團範圍內的人員流失數據（包含年度/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。
一個穩定的、優秀的人才隊伍，對公司發展戰略的實現起到至關重要的作用，通過此報告希望引起公司領導對員工離職情況的高度重視。
第4篇
針對“如何與自動離職員工進行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究，歷時一個月多月終於完成，現總結如下：
2、20xx年12月第2周――現狀調查。通過對標杆企業的離職面談程序及技巧的研究，對本公司的離職面談現狀進行調查。
3、20xx年12月第3周――原因分析。提交公司現狀分析內容。
5、20xx年01月第2周――完成標準化程序修正並提交分析報告
根據不同層面的管理者進行訪談及問卷調查發現，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進行離職面談，人事部門對90%的離職人員也進行了問卷式調查，説明離職面談雖然在整個hr工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由於實際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進行很好的溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發揮其應有的作用。究其原因：從調查數據上顯示，面臨的所有困難中，佔比例最大的是“離職員工所説與所想的不相符”，共20人，佔80%，其次是“面談技巧掌握不夠”（9人佔36%）、“離職員工不願配合”（8人佔32%）和“改進意見無法實施”（7人佔28%）。但是由於實際操作中遇到比較多的問題，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發揮其應有的作用。
離職面談承載着管理者對它的眾多期望，但是在現實環境中卻面臨着種種的困難，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應該對公司的用人環境進行改善：
1、補救和預防行動。建立上下級之間的溝通橋樑，形成良好的互動渠道，員工的想法和工作中的意見能夠及時接收和疏導處理，形成良性正面的工作氛圍。同時改善員工健康和工作環境的安全係數等。
2、戰略性改進。以員工為導向、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程等。以員工為導向、欣賞員工的表現，每一個人都希望受到尊重與賞識，管理者必須學習如何去了解員工的喜好、試着去滿足員工個人的期望，對員工的表現給予肯定。“授權”對今日工作環境而言，毫無疑問的是留住優秀人才重要的策略。為了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設法讓員工有能力獨當一面，並且避免對員工事事幹預、控制的事情發生。
員工離職意味着他的一個職業生涯告一段落，另一個新的職業生涯即將開始。此時，企業如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結、評價，對其新的職業生涯進行必要合理建議，那麼對離職員工來説將是莫大的安慰，也是企業對員工個人發展負責任的表現。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視，並納入員工關係管理體系之內，使員工離職後仍然能夠成為企業的人力資源。
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