志高集團：職得其人和人適其職

公司是一個成就個人職業生涯的舞台，是一個利益共同體。公司總裁就是公司的裁判，是這個舞台上所有成功角色的公證人。我會以畢生的精力來搭建志高舞台的三個屬性：一是這個舞台足夠大，有充分的發展空間；二是這個舞台適合每一個人，每個人都能夠找到自己的定位；三是這個舞台物有所值，只要執着追求，就一定有豐厚的回報。

———志高集團董事長　李興浩

日前，在廣州2004人力資本論壇上，志高總裁李興浩提出令人耳目一新的“老闆門框”理論，不但引起了與會人員的廣泛興趣，也引起了許多專業人士對民營企業人力資源管理的探討。

中國的民營企業由於歷史原因，往往特別看重過去取得的成功經驗，以及在此期間與企業一起成長起來的人才，比較喜歡用人性化、家族化或者緊密型人際關係的方式管理。在招聘、使用、提拔人才、以及人才績效考評等方面，民營企業相對於國企、外企和合資企業來説，仍然缺乏系統、科學、嚴密的現代管理制度。許多中高級技術和管理人才進入民營企業後，明顯感到不適應，或者覺得企業缺乏足夠的吸引力而離開。而現代企業要求員工和工作崗位之間實現良性互動，也就是我們所説的“職得其人和人適其職”，形成人才與企業和諧發展的局面。

志高空調是中國空調業成長最快的企業。作為廣東著名民營企業，志高是怎樣解決人才瓶頸的呢？對此，記者專程前往進行了實地考察，發現志高正是通過靈活的人才機制，打造了一個穩定、極具活力、創新能力強的人才隊伍，而靈活的人才機制則源於其獨特的門框理論的實施。

適合的就是最好的“最好的就是最合適的，最合適的就是性價比最高的。重學歷但不唯學歷，判斷的基石是看他昨天和今天的工作效果。”這是志高“二十一條理念”關於人才評價的經典表述。

志高認為，最好的人才是最合適企業的人才，但不一定是最優秀的人才，也就是人和企業要相互適應，和諧發展，實現企業和人才之間的雙贏。企業能夠為人才提供足夠的成長空間和學習機會，而人才則必須能夠為企業發展盡心盡智盡責。與其它體制的企業一樣，志高也注重學歷，但不把它作為招聘和引進人才的唯一標準，而是更為看重人才昨天和今天的工作業績，看重人才進入企業後的實際工作能力。

正是基於這樣的用人觀和選才觀，不但企業內部人才得到了很大的成長空間，而且也獲得了比其它企業更多的發展機會。志高這種獨特的理念同時也吸引了國內許多著名高校和其它著名家電企業大批人才加盟。因此，儘管企業每年處於高速增長狀態，機構和體制也不斷進行優化與改革，但沒有出現什麼大的振動。

如今，在人力資源方面，志高集團已經形成較為合理但又有足夠彈性的人才梯隊結構。

構築人才成長通路

在志高，員工們可以清晰地看到自己的未來。供應採購招人到倉庫，倉庫招人到車間，銷售招人到售後，售後招人到車間，這些內部人才成長通路，給有所追求的普通員工很大的希望：有追求就一定有回報。2001年，志高轉製成股份有限公司，李興浩拿出一部分股份分給了49箇中層幹部，他認為：“這是拿股份換忠誠、換民主，而高級人才的忠誠與民主是無價的，這是最好的投資。如果企業擴大100倍，自己的股份減少到10%也不會虧本。如果沒有一定程度的股份員工化，現代法人治理結構也就成了無源之水，無本之木。”

志高對人才推行一套“賞識管理”，只要真正勤奮肯幹，善於學習並不斷提高自己，就一定會有展現才華的平台。如現任標準件廠總經理的陳良根就是從車間普通員工300元工資做起的；而另一位生產主管因年齡退休，公司為他頒發了50萬元的退休獎金，並由此建立了主管退休獎金制度，這在中國民營企業裏是史無前例的。志高對人才的“賞識管理”，同時也體現在員工的住宿方面。志高員工生活區有26座別墅，每座造價在120萬元以上，但主人都是中層幹部。新建的包括志高花園和志高公寓等高檔住宅小區，為大多數幹部員工提供了良好的住宅環境。

志高“賞識管理”中，更為突出的是，為23位核心管理人員發放現金卡和賬户卡，現金卡最多可以一次刷10萬元，賬户卡最高一次可以刷100萬元，支錢時只要説明錢的用途和靠什麼業績去回報這筆錢即可。這種對核心管理人員的信任，形成了志高管理團隊對公司的絕對忠誠和強大的凝聚力，這已經遠遠超越了傳統意義上“士為知己者死”的程度。他們都把志高當作自己的事業，意識到自己就是企業的主人，不再把自己當作一名高級打工仔。

志高這種對核心管理人才的信任機制，也吸引了國內著名優秀職業經理人加盟，如營銷中心常務副總監張平，加盟志高前是廣州一著名廣告公司老總，具有非常輝煌的職業經歷。但是，在與志高接觸過程中，深受志高優秀文化和李興浩人格魅力的吸引而加入志高，並且成為志高集團營銷中心重要領頭人，成為志高“營銷鐵軍”的堅定打造者。企業裏還有很多類似的真實故事，不但有高層幹部，也有一般幹部從其它著名企業加盟志高的感人事蹟，這是一幅企業與人才共生共贏的振奮圖景。

所謂的“門”，必須堅決打破

在李興浩的會客室裏，牆上掛着這樣一幅字：“速度戰勝規模，思路決定出路。”這幅字意味深長，反映了志高集團靈活務實的實用哲學。“老闆門框”其實就是建立一個適合於自己企業的制度。志高在制訂企業制度時，首先考慮的不是單純追求現代，而是講究“有什麼方法可以做得更好更有效率”。而“門”則是指許多企業所有的那些不實用的規章制度和程序，日常工作中那些不必要的枝節。那些條條框框往往束縛了人才的手腳，讓想做事的人做不了事。志高的職位只留給那些願意發揮個人才智並且能夠為企業創造價值的人。為了企業的發展，那些所謂的“門”，必須堅決打破。

許多企業，尤其是民營企業，它們一旦做大，組織機構就急劇膨脹，宂員不斷增多，行動就漸漸緩慢起來。這些企業的經營者也看到了這種“大企業病”，但是往往考慮到各種利害關係，根本就無法動手治療。

志高由幾百人發展到今天的幾萬人，但是對於組織結構的調整卻從來都是隻有企業的利益，沒有個人的利益，不設那些不能創造價值的崗位，打破了國內企業較為普遍存在的“任人唯親、任人唯近”的弊疾，打破了“山頭主義”對企業發展的桎梏，堅持“能者上，庸者下”簡單的用人原則。2003冷凍年度剛結束，志高空調進行了革命性的變革，不但在銷售渠道規劃方面確立了“雙軌制”，而且對原來的營銷組織架構進行了大規模的調整。設立營銷中心，加強了企業營銷政策的集中制訂，有利於發揮集體高效決策和指揮；成立四十多個分公司，組織趨於扁平化，能夠直接有效瞭解和掌控終端；同時一部分年輕人也走上了區域經理崗位，煥發了組織的極大活力。這樣的改革，動搖了不少人的利益，但得到了幹部員工們的認可和支持，使公司政策更加貼近市場。志高空調正是由於李興浩總裁獨特的門框理論，不但打造了高效的人才平台，而且造就了一個日益成熟的民營企業。（伍建喬）

來源：民營經濟報