波音公司與中國的淵源，可追溯到波音公司誕生的 1916 年。當時，創始人威廉?波音先生聘用了生於北京的王助為波音公司設計飛機。然而，波音與中國的實質性往來始於 1979 年中美關係正常化後，時任副總理的鄧小平訪美並參觀了波音 747 飛機的生產線。進入 20 世紀 80 年代，中國購機的訂單紛至沓來。儘管近年，波音遇到了空中客車的挑戰，但目前波音在中國大陸仍然處於統治地位，如運營的 686 架飛機中有 446 架為波音飛機，市場份額達 65%。2001 年，伴隨中國航空業的高速發展，波音中國公司也迎來了新掌門──王建民。最近，王建民宣佈波音公司除發展民用飛機業務之外，即將開展金融、交通管理等新業務。王建民曾任通用電氣（中國）公司總裁，並在通用電氣工作了20多年。就中國的投資環境、WTO 的影響以及波音在中國的經驗等話題，王建民接受了財富（中文版）記者周展宏的採訪。
財富（中文版）問: 能否談談近幾年中國外商投資環境發生的變化？
答: 我剛到中國是 1991 年，雖然那時中國也有 12 億人口，但購買力卻有限，小康家庭很少。到 1999 年，情況就發生了很大的變化，中國有消費能力的人數達到或者接近美國的人口，此時的中國成了真正的現實市場。以前，到中國投資必須內外銷都做才可能成功，現在就不一定，像汽車之類的產品，只需在中國國內市場銷售就可以獲得成功。跨國公司針對中國市場的產品開發也是在最近才開始的，它們也很願意進行這方面的投資，這是好事情。因此把國際和國內市場加起來，投資額會越來越高，而且現在基礎設施方面的投資也已經有了。當然，波音所在的行業比較特殊，雖然中國的航空業發展非常快，但規模還不大，即使在亞洲，中國排到首位可能也還需要幾年的時間。
問: 除了市場，還有哪些變化呢？
答: 還有一點，人才供給條件發生了很大的變化。現在，如果你投資的話，很快就可以找到一個完整的團隊，而以前就不可能。我覺得現在中國的投資環境與其他發達市場的條件基本相同。如果説有什麼特殊的地方，就是中國的人力成本還很低。
問: 中國的市場很好，是否意味著投資者進入中國不再需要審慎的調查？你在中國呆的時間很長，這方面有些什麼建議？
答: 我建議他們看好了再做。比如，投資前，要看看有沒有先例，先學習學習別人已經交過學費的事。現在與以前的環境不一樣，透明度大大增加了，市場上的信息也大大地增加了，而且交流起來也比較方便，很容易就瞭解到前人已經交過學費的事。我 1991 年來的時候，要找有經驗的人來談，很難找到，現在這樣的人就很常見了。同時，現在環境也變了，以前我們的經驗現在也沒有用。現在投資環境改善了很多，政府全力支持外商投資，全面簡化了合作審批的程序，因此政府更開放，過程更簡單。在中國投資，現在與在其他國家投資一樣，就是找到相對可靠的人員。我所謂的可靠人員，可能是合作方、合資方，也可能是招聘到的員工，但重要的是找到你可信賴的環境。當然，現在這種環境在中國越來越容易找到，我感覺現在投資的成功率應該比以前高得多。
問: 你談到人才的可獲得性高了很多，能不能舉個例子？
答: 比如講英語的人。我剛來的時候要找會講英語的人，就只能找那些英語專業的人，但如果找學管理、經濟或者工程的就很難。現在，在各種專業上都找得到能用英語與外國人交流意見的人。
問: 在未來兩、三年，與 WTO 相關的變化對貴公司在中國的業務有何影響？
答: WTO 主要有以下兩方面的影響，一是政策越來越透明，二是貿易越來越市場化，政府越來越少地參與。對波音而言，無論是在分銷、貿易還是在知識產權等方面，都沒有什麼壓力。首先，我們的產品是飛機這樣的龐然大物，別人仿製不了，沒有聽説過誰買到了冒牌的波音飛機。其次，我們的產品也不需要到各地去分銷。但市場化對任何行業都有幫助，如會使我們能夠更直接瞭解一家航空公司的需求，航空公司也按照市場的需要去做；另外，我們的採購和製造的合作也簡化了，因為中國現在多數公司都有出口權，所以我們之間不需要再經過一、兩層的貿易公司，這樣我們與工廠的合作就更密切了。現在，我們在擴大采購對象的範圍，以前與我們合作的只有四家公司，現在正在考察的有 16 家。
問: 迄今為止，你對中國與 WTO 相關的變革的執行情況是否滿意？
答: 我們很滿意，中國現在對 WTO 的認識越來越深了。但目前在一些與外國聯繫比較多的城市推廣得比較快，而西部、東北等地區對 WTO 認識還不多。當然，它們的態度還是非常好，我們應該去推動這些地區。以前美國商會與政府合作在很多大城市做 WTO 的研討會，這種方式很好，但最近研討會少了，尤其是在比較偏僻的地區。我覺得還是應該多做一些，不僅要有政府官員參加，而且企業家也要參加交流，增加了解就等於增加了機會。
溝通是雙向的，以前都是國外的人來主動溝通，國內比較消極；現在我覺得中國人應該自己來幹，主動溝通，這樣中國企業才真正瞭解他們在哪些方面需要突破。當然，如果這些活動國外的公司也願意配合，就比較方便了。
問: 從中國加入 WTO 以來，以你來看，中國企業在管理方式方面有哪些變化？
答: 國外的大公司多數是上市公司，上市之後有很多要求，但國內的公司即便上市後，要求仍然不夠嚴格。嚴格要求的影響不是消極的，而是積極的。我覺得國內企業管理太個人化，缺少系統化，上市公司的要求就是系統化，不能個人化。投資不能投在個人身上，而要投在這個行業、這個企業以及它的產品、市場和品牌上。國內企業的非個人化、系統化，將是它們進行國際競爭必走之路。
舉個例子來説，在跨國公司裏，花的每一分錢都是有人審過的。比如，我 在這裏做總裁，也不是我一個説了算。首先，我做的事必須符合公司的章程。其次，我的老闆要審，而在跨國公司沒有一個人沒有老闆，就是我們的 CEO 也有人監督他。首先是對其決策的監督；然後是即使決策方向對了，還要看他做事的方式合不合法，如果不合法也是不行的。而中國企業的管理制度往往不健全，因此會發生失控的情況。其實，在由個人化轉變為企業化的過程中，很容易發生失控的情況，因此制度要儘快建立，人才要儘快培養，讓他們擁有更多的責權，讓他們獲得這方面的經驗。
問: 展望未來兩、三年，你認為你的最高管理層在中國有什麼挑戰？
答: 主要是跟不跟得上中國市場的高速發展。隨著中國的高速發展，首先，需要越來越多負責任的人，而真正能負責的人非常少；其次，必須建立起完善的制度，對決策和責任進行監督，使之行為正直。
問: “走出去”或者説國際化是中國企業的一個熱門話題。你對中國企業管理者有何建議？
答: 我覺得國內企業要走出去，很重要的一點就是要專注，專注於那些你可能獲得成功的項目，即那些不僅產品和成本都有競爭力、同時還有市場的項目。以青島啤酒為例，因為啤酒國內國外的需求都是一樣的，所以它能夠把一樣的產品推到全球去。但有些產品卻不行，如山楂汁，中國人很喜歡，但外國人沒有喝它的習慣，也不習慣這種口味。因此，如果你做山楂汁也想全球化，那完全是另一種想法，即你有沒有能力把這種口味推到全球去。事實上，外國的一些食品公司到中國，同一個名字的食品的配方差別很大，像麥當勞、肯德基在亞洲、歐洲和美洲等地賣的東西很不一樣，都根據當地的口味進行了調整。
問: 作為在中國的資深跨國經理人，能不能與我們分享一個有趣的管理實例？
答: 中國與國外的主要障礙，就是我們的國情和文化與國外太不一樣了。我到國內第一個工作就是成立一家合資公司，過程很有趣。原本負責這個項目談判的領導在美國告訴我，基本上都談好了，我來只需要簽字。但是，等我到了一談，問題多得不得了，什麼都沒有談好。為什麼兩方面會有這麼大的分歧呢？只能説雙方都不瞭解對方説的話。中國人講話總是講好的，比較藝術。比如你問：“這個有問題嗎？”回答是：“基本上沒有問題了。”其實他的意思是很有問題。這就是我學習的第一個經驗，即雙方的交往不是有翻譯就做得到的，而是你要了解對方的真正意思。這也讓我後來在國內學習時比較小心。
問: 你曾經在通用電氣工作了 20 多年，能否談談通用電氣與波音之間最大的不同？
答: 籠統地講，波音是一家以技術為導向的公司，而通用電氣則是以市場為導向的公司。波音公司最重視安全，飛機起飛降落的程序非常嚴謹，不能更改絲毫。而且這些程序是為惡劣的條件下也能保證安全而設定的，定下之後就不能隨便更改，因此波音非常重視制度化。有人説波音公司太保守，其實我們是特意把制度設計成這樣的，以保證每一件事（如設計、服務、維修等）都能絕對安全。波音公司非常重視技術化的人的看法，而通用電氣非常重視市場化的人的看法。通用電氣變化很快，波音也想快，但為了保證安全，每個決策都要徵求很多人的意見。兩家公司其他方面是比較類似的，都需要對投資者負責，都需要財務和管理上的透明度，都需要快速地不斷地向好的方面發展。
來源：中人網
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