工商銀行某支行員工思想調查報告

針對影響當前員工思想穩定和全行改革發展，員工普遍關注的難點、熱點、焦點問題，xx支行工會劃分不同層面、不同情況和不同類型員工，採取個別談心，意見交流，設置意見箱，開展獻計獻策活動等多種方式進行員工思想調查和教育活動，在8月30日召開的全行員工思想座談會上，員工代表暢所欲言，言無不盡，就業務發展，效益增長，考評考核，薪酬改革等支行建設和員工利益相關的問題，提出了許多意見和建議。廣大員工對於工行改革有困惑，有疑慮，有迷茫，甚至有不解。但是，大家心繫改革，心向集體，所思所慮，所想所盼，無不為業務發展而焦急，為效益增長而思考，體現了xx支行廣大員工良好的思想素質。
通過認真梳理、歸納和整理各種座談會發言，問卷調查，談心交心所表達的思想信息，我們發現，絕大多數員工自覺將個人利益與集體利益，與工商銀行改革發展的前途緊密聯繫起來。當前員工所思、所想、所慮的主要是業務發展問題，考評考核問題，薪酬制度問題，職業穩定問題等。
一、業務發展問題。
一是改革成本應該由誰負擔。目前，困繞我行效益增長的主要問題是不良資產佔比居高不下，存貸款利差空間日益收窄，人均指標低位徘徊等。但造成這種局面的原因是多方面的，歷史原因、宏觀經濟形勢和相關經濟金融政策的轉變是其主要因素。作為一線執行者和實施者的基層員工，主要的責任和義務是全心全意搞好本職工作。特別是順慶支行，連續多年實現盈利，各項業務指標完成額連續多年穩居全市第一，挑起了市分行的“大梁”，廣大員工做出了自己應有的貢獻。但現在由於考核模式和形勢發展的轉變，卻要由基層行員工來承擔改革成本，即使盡職盡責地做好了本職工作，但由於分、支行無法達到綜合考評指標，仍然面臨收入降低，崗位不保等種種壓力，心不甘情不願。
二是人才流失嚴重，影響業務發展。當前，員工面臨着日益增大的存款、中間業務、資產質量、效益等巨大的任務壓力；新業務學習、新員工入行、扁平化管理等崗位壓力；滿負荷運轉、加班加點、墊付營銷及運營費用（長期無法報銷）等工作壓力；“192紅線”、內控防範等風險壓力；收入降低、養家餬口（子女上學、病痛、扶養老人）、基本生活保障等生存壓力，家庭矛盾（夫妻關係、子女關係、父母關係等親屬關係）增多，思想壓力增大，牴觸情緒增強。隨着各項收入降低，生活保障降低，從業信心降低，使許多有志、有為、有路的員工職業忠誠度降低，或者偷偷從事第二、第三職業，或者心生去意，經不起其它金融機構或企事業單位的從業誘惑，棄而他往，或者得過且過，等待觀望，甚至一蹶不振。今年以來，已有5人主動遞交辭職報告或買斷工齡，其中，中層幹部2人，業務骨幹2人。據調查，至少還有近30位中層幹部或業務骨幹在觀望，在私下聯繫，隨時準備帶着他們寶貴的客户資源和工行多年培養的各種寶貴技能黯然離去。久而久之，有門路、有才華、有技能、有市場的員工紛紛轉投他處，我們在喪失人才的同時，也就會喪失陣地，喪失發展的基本動力！
三是信貸客户結構不合理，有效投入受到市場狀況、信貸政策、優質客户歸集等多方面條件限制。現階段，西部經濟落後地區的信貸市場環境不佳，中小型客户是銀行信貸業務的客户市場主體，有潛力、有市場、有信譽的客户是各家金融機構的眾矢之的，如果照搬“本本”，強制進入退出程序，它們完全可以對我行債權置之不理，轉投他行懷抱。同時，我行總的信貸政策存在偏差，落後地區的市場環境無法與沿海地區和大城市相提並論，但我們的相關信貸准入和退出制度卻是從發達地區角度考慮而制訂的，在落後地區只能是“水土不服”。信貸客户市場進入與推出不可一躅而就，存量風險越來越大，股改財務重組任務完成後，對存量信貸資產如何維護，上級行的信貸政策與實際情況相去甚遠。落後地區的市場環境，使字面意義上的優質信貸客户如鳳毛麟角般珍貴和稀少。多年的信貸業務發展和信貸政策積累，已經構成了我們的信貸市場相互依存的特殊關係，許多企業需要銀行流動資金的及時注入保運轉、保生存。正常循環狀態下，信貸資產可以保證運轉和收息，如不顧客觀規律，強搬硬套相關信貸政策，短期內強行撤資，許多企業只能是死路一條，只能是人為增加呆壞帳，相當於我們自己在製造“老賴”，使不良資產率急劇提升。我行此類貸款就達10户，金額達8714萬元，佔不良貸款總額的79.8%。增加採取措施延長存量資產生存週期刻不容緩，調整信貸資產結構是一個循序漸進的過程，欲速則不達，不能也不應“一口吃成胖子”。
四是負債業務發展的利潤空間日益狹窄，“存款立行”已逐步成為過去時，以存貸利差實現效益增長的途徑對於基層支行而言，已經逐漸顯示“此路不通”。特別是經濟欠發達地區基層支行的發展出路何在？有道是“水路不通走旱路”，效益增長的焦點已經集中在如何有效發展中間業務，大力提升中間業務收入佔比等，這是各商業銀行已經達成的默契和共識。但也正因如此，在當前形勢下，基層行傳統業務成本增加，盈利制約因素增多，盈利渠道狹窄也成為了不爭的事實。
五是中間業務發展有心無力。中間業務市場不成熟，有待深度開發，市場需求力弱，業務競爭力弱。中間業務產品品種單一，老調常彈，靈通卡、分紅保險、“直通車”等“老三篇”多年未變，缺乏真正因應市場發展而變化，有獨特特色，適銷對路的中間業務產品。已開發的部分產品有價無市，如代售分紅保險，基金等，受市場環境及證券市場低迷等因素影響，盈利水平與預期收益相去甚遠，甚至經歷了20XX年的退保風波，已經逐步丟失主要客户市場，保管箱業務由於配套設施等不完善，一直無法走出營銷低谷。市場需要的產品有市無貨，如電子文檔業務代保管、存單代保管業務、質押貸款業務等，因種種原因無法上市營銷。由於新業務產品的開發和推廣跟不上發展形勢的需要，以及有關政策和其它條條框框的制約，產品和業務無法做到人無我有，人有我新，只是四平八穩地跟着競爭對手轉，缺乏爭奪市場的“殺手鐗”，沒有上級行在業務品種開發，推廣政策優惠，新業務知識培訓等相關支持，我們與競爭對手就不能處於同一競爭層面上。現在，在某些中間業務和相關業務發展方面，我們事實上是守着先進的業務平台這個“金飯碗”在餓肚子。對於有效發展業務，基層行員工想得到，做得到，但沒有條件，只能是乾着急。應該根據市場發展客觀實際和需求，區別不同區域，不同情況，不同需求，不斷及時研究和開發適銷對路的新業務產品，只要有利於市場競爭，有利於業務發展，有利於效益增長，就應該從上到下開綠燈，千方百計創造條件去落實，去發展。上級行不應該一方面強調發展，用硬指標驅動基層行，一方面又不創造發展的有利條件，用軟條條束縛基層行發展的手腳，不應該因為怕擔責任而去設置層層疊疊的關卡，用條條框框去制約和阻礙，而應該積極主動地剔除不安全因素，用真正適銷對路的產品去爭奪市場，搶佔市場，創造市場，真正體現“效益第一”的經營思想。
五是各級制訂任務目標應該結合市場環境，客觀實際，地區經濟發展狀況，國家宏觀經濟政策和發展趨勢等等各種因素，在認真、全面、科學地分析、思考、計算、權衡、統籌的基礎上進行有準備、有步驟、有重點、有理性的計劃和安排。不能搞“一刀切”，一起上，不論基礎，不顧客觀，不管實際，不講條件，在市場環境好壞，經濟發展狀況等因素不一的情況下，人為地“一碗水端平”，將長短不一的“十個手指頭”拉扯到同一起跑線上進行考核和要求。應該以循序漸進的，注重實效的，和諧穩定的發展爭奪市場、搶佔市場、贏得市場，奠定我們長遠發展的堅實基礎。

二、考評考核問題
一是能否真正體現多勞多得。目前，我行實行的是“先幹，後算，再兑現”的考核模式，以萬元（萬筆）工資含量進行考核計酬。採取何種方式進行細化考核，如何將存款增長和業務量考核落實到每位員工，從而計算佔比達70%，明年將佔100%的考核工資，是大家普遍關心和擔心的問題。部分耗時費力的業務，例如掛失等特殊業務，殘破鈔幣清點，大户大額現金收存等業務，以業務量進行考核勢必受到影響。有員工問，我們要業務量還是要優質客户，要優質服務還是要進度，業務量上去了，任務沒有完成，如何進行考核。
二是擔負業務處理金融中心作用，有信譽，有規模，有市場的大所、老所、骨幹所如何科學地進行考核考評。在當前業務大機聯網，電通業務日益普遍的情況下，部分大所、老所，由於便利的交通條件和規範系統全面的業務操作優勢，以及綜合化改革和核心競爭力建設，人員配備更加完善和齊備，擔負了十分繁重的金融中心和業務綜合處理任務，由原先的業務發展骨幹網點轉變成為綜合業務處理中心，具有不可或缺和替代的中心作用。但受到客觀環境變化的影響，隨着業務量急劇提高，存款增長緩慢或停滯不前，甚至下滑，業務量與存款指標完成不成正比，特別是由於關聯人員較多，人均指標完成受到較大影響。而少數小所，由於原先的存量較低，人員較少，任務指標特別是人均指標完成相對輕鬆，在業務量較低，存款總量增長較低的情況下，業務增長特別是存款增長在收入上體現就十分明顯。在當前的考評考核機制下，負面影響較多。有員工説“幹好幹壞，都不實在。累死累活，不如挪窩。”由此可見，業務量考核，人均存款指標和利潤指標等完成情況不一定能成正比。如何對人多、面廣、盤子大的大型網點進行科學、全面、合理的考評考核，應該引起重視。
三是個人有專崗，專崗有專責，對基層支行和網點的考核指標是全方位，多方面的，缺一不可的。做好本職工作，完成自身任務能否體現在薪酬上還存在疑問。部分員工提出，目前，考核考評註重人均指標，但扁平化改革將使一線網點人數普遍增加，使一線網點人均指標完成壓力陡增，完成任務指標的困難更大。
四是“鍋裏”和“碗裏”如何平衡。二級分行作為獨立核算單位，在完成利潤指標和考核計劃的前提下，各支行和網點的考核無可厚非。但如果二級分行沒有完成任務指標，不能從上級行的“大鍋”裏分“一杯羹”，支行和網點完成或超額完成任務指標，又如何從“鍋裏”舀得自己的那“一杯羹”？將佔100%額度的績效工資從何而來？能否得全？
三、員工薪酬問題
調低基本工資比重，直至取消基本工資，對員工生活温飽產生消極影響，員工感到生活沒有保障，甚至是人人自危，特別是對於任務完成進度較慢的網點影響更為明顯。以今年7月份為例，xx支行正式員工129人，發放基本工資90257.2元，人均基本工資699.66元，扣除住房公積金等各種代扣款項，實際發放到員工的25030.78元，人均194.04元，其中，100元——300元的76人，佔58.9%，100元以下的29人，佔22.59%，工資表顯赤字的6人，佔4.7%。全行員工月工資總額較去年普遍下降600元左右。我行xx分理處，是一個存款餘額超億元的大型網點，現有員工7人，二季度櫃日均業務量252筆，但人均績效工資僅54.6元，扣除相關代扣款項後，人均實得月工資總額僅為573.23元，另一個特大型網點xx支行(二級支行)，現有員工40人，是本市公認的金融超市，“旗艦店”，存貸款總額達到13億元，佔據南充市分行的“半壁江山”。個金專業櫃日均業務量達到320筆，日均現金收付量達1100萬元以上，但二季度人均績效工資僅480元，扣除相關代扣款項後，實際月工資總額591.97元。明年，這部分大型網點的業務發展情況如果沒有很大起色和轉變，數十元乃至300-400元的考核工資將是其每月的全部收入，扣除相關扣款，更多員工工資只能現“赤字”，如何養家餬口？我行許多員工配偶下崗或屬於單親家庭，一人需要負擔3——6人的生活開支，許多員工已經是入不敷出，捉襟見肘，如果取消基礎工資的保障，毋庸諱言，我行將會產生一批正常工作的“城市貧民”。對於穩定員工思想，提升業務發展士氣將產生許多不良影響。現在，為彌補家用，已經有部分員工為生活所迫在業餘時間從事第二甚至第三職業，為區區數百元去值班熬通宵，哪裏有精力從事本職工作？不僅耗費時間和精力，而且勢必將造成安全和事故隱患。部分員工因付不起醫藥費，有病不敢治療，因交不起學費，被子女學校屢次三番催繳，甚至連水電費用和電話費用也只能拖欠，家庭矛盾日益激化。有員工父母擔心孩子思想經受不起壓力，每天上班時間到網點坐守。許多員工提出，當前，生活水平提高，物價水平升高，個人所得税起徵點提升到1500元，而我行員工工資不升反降，甚至出現負數，是合理現象嗎？滿時段、滿負荷地工作，由於經營費用無法保證，許多中層幹部和客户經理為維持營銷和正常運轉，自己掏錢墊付營銷費用，業務費用和出差費用，實在困難就透支信用卡保營銷、保運轉，至8月末，支行中層幹部和相關人員墊支各種費用少則上千，多則逾萬，許多員工不僅兢兢業業地工作，還主動自掏腰包維繫客户關係，他們希望工行發展，希望“鍋裏”滿滿，但是，到頭來連温飽都無法解決，讓人如何安心本職工作？改革增效，不應該剝奪員工基本的生活權利，建立在犧牲員工基本的個人利益基礎上，而是應該切實體現以人為本，讓員工享有最基本的生活保障，真正體現多勞多得，按勞取酬，做好本職工作能夠得到相應的物質回報，做好應做的，拿到應得的，創造超額的。在社會日益發展，人民生活水平日益提高的今天，在工行股份制改革中看到希望，得到實惠，共同創造更加美好的明天。
四、職業穩定問題
此次調查發現，員工普遍缺乏職業安全感和穩定感，特別是35歲以上職工，有95%以上普遍感覺到從業壓力陡增，改革使人人面臨二次上崗和就業的問題，如何適應感覺心中無底。撤併網點，撤併機構，機制性減員的問題人人都要面對。許多年富力強的員工不得不思考退路何在，出路何在。特別是經濟欠發達地區，業務發展受到各方面因素的制約和影響，以與大城市，經濟發達地區甚至是東南沿海地區同等的標準來要求，進行業務發展，顯然是不現實的，是無法完成的任務。但對於落後地區的考核標準卻並沒有進行相應的調整，員工們對於能否完成任務，能否保住機構都感到心中無數。許多員工感到生活無着，工作無着，温飽無着的壓力日益沉重，但這種情況又不是能夠通過個人乃至基層行的努力得以根本扭轉的，彷徨無助的心態日益強烈，苦悶壓抑的情緒日漸濃厚，缺乏職業安全感、穩定感。對於改革，員工們的心態由期盼逐漸走向失落，人心不穩，人心思定。有員工提出，改革應該總體向好，使人看到光明的前景，符合大多數人的利益，但現在員工收入普遍下降，就個人而言，做了事，盡了職，在物質利益上得不到體現，甚至有了温飽之虞，生存之虞，人人自危，如何安心工作，安心奉獻？工商銀行的發展，歸根結底還是要依靠廣大員工來實現，關鍵在於如何創造發揮他們聰明才智的平台，科學設計通過自身努力能夠達到的目標，以個體目標的落實聚合成集體目標的實現，激發他們投身改革發展的最大潛能。
我們的改革發展應該弄清楚幾個問題，我們的主要問題和困難是什麼？造成目前經營績效下滑的主要癥結在哪裏？是否應由基層網點和員工負責？犧牲員工利益實現利潤的提高是否長久之計？下一步工作重心是什麼？應該從什麼角度，採取什麼辦法具體去落實？改革應該自上而下還是相反，哪種方式更加有實效？基層網點和員工應該和能夠做好什麼工作？基層網點和員工有無承擔改革成本和擔負改革進程的責任、義務和能力？危機感和責任感到底是哪個層面的員工更急需擁有？如何真正調動基層網點和員工的積極性。