隨着市場環境的不斷變化，銀行競爭進一步加劇，外部監管更加嚴格。為了進一步提高管理水平和核心競爭力，我國各商業銀行開始借鑑國際先進銀行的最佳實踐和成功經驗，逐步效仿和採用以實現銀行價值最大化為管理目標的管理會計工具。完善的管理會計流程是商業銀行提高經營水平，增強盈利能力的重要基礎，這些流程包括：完整的戰略計劃和財務預算，明確的成本分配和控制，市場的資金轉移定價，以股東價值增值最大化為目標的業績考核體系。某商業銀行作為國內第一家有國際金融組織參股的銀行，秉承管理會計的先進理念，積極推動有助於改進商業銀行財務管理的管理會計實施。
一、全面成本管理體系
全面成本管理是實施管理會計的第一步，也是實施管理會計的核心內容。為採用管理會計方法科學衡量某商業銀行各部室、各分（支）行的成本管理水平及經營業績，某商業銀行實施責任成本制度，明確全行的責任中心定位後，利用管理會計可採取較為科學合理而現實可行的分攤方法，完成各類成本在部門、產品和客户羣等成本對象上的歸集和分攤，實現對成本的全面管理。
某商業銀行將全行的責任中心劃分為管理及支持中心、服務中心和利潤中心三大部分。第一步將直接成本核算到相應的責任中心；
第二步將管理及支持中心的費用向接受其服務的利潤中心分攤，將服務中心的費用向接受其服務的利潤中心分攤，讓利潤中心成為全行所有成本的最終承擔者；
第三步是在業務條線成本明晰之後，通過多個驅動因素將產品和費用聯繫起來，進一步實現了費用在各產品間的分攤。
（一）成本的核算方式。
1、全面成本核算管理層次
根據某商業銀行組織框架的特點和運用管理會計方法達到全面成本管理目標的需求，在管理會計系統內成本核算管理的基本層次
2、間接成本的核算
在某商業銀行的總行、分行和支行之間以及總行、分行各部門之間均存在着提供內部管理和服務的關係，按照全面成本管理的要求，這種因提供內部管理和服務而發生的服務成本應當從提供部門轉移到接受部門，體現為接受服務的部門的間接成本，從而全面地反映每個機構或部門的真實的作業成本。
針對某商業銀行內部成本核算的管理需求，結合其組織架構和部門設置的特點，設置縱橫相結合的成本分攤架構。總行、分行前台利潤中心實體作為成本分攤的底層核算層次，最終承擔全行的全部成本。
（二）某商業銀行運用管理會計實行全面成本管理的實際效果及存在的問題。
1、運用管理會計實行全面成本管理的效果
某商業銀行實行全面成本管理依據業務流程和成本動因，按照客户需求確定必須進行的業務流程和業務活動，通過調研、分解、評估業務流程中各個環節，對不必要的做出刪除、壓縮或整合，把各部門的生產要素按自然的方式加以重新組合，從根本上消除多餘的成本支出，從而取得最佳的集約化經營效果。
在全行範圍內採用全面成本管理的方法後實現了精細化的成本管理，並以此為基礎，實現了全行多維度的盈利能力分析，具體包括：
（1）強化了分支行各部門、各支行的成本責任意識，實現成本責任控制。
（2）實現了業務條線維度的全面成本核算和管理，併為各業務條線提供彙總的成本控制基礎信息，明確全行成本投向，細化成本歸屬。
（3）有助於準確核算各產品成本水平，為行內新、老產品的定價及盈利能力分析提供成本信息。
（4）為行內營銷人員的考核管理提供全面成本級的相關信息。
2、實行全面成本管理存在的問題
某商業銀行的erp管理會計版本塊具有全面利用責任中心會計、利潤中心會計、獲利分析等來支持內部管理決策的功能，但如何準確的劃分各責任中心，以更恰當的方法進行成本核算和分攤是一個值得深入研究的問題。另外如何確定科學合理的驅動因素將成本費用分攤到部門、產品、客户，如何將成本費用管理與預算、考核緊密結合，這些問題亦未能得到全面有效的解決。
二、預算管理體系
某商業銀行運用管理會計方法使得全面預算管理成為可能，實施的是全面預算管理和分季度的滾動預算管理。全面預算管理，其目的在於落實發展戰略和年度經營目標，是銀行開展經營活動的主要依據。它包括業務條線預算、產品預算、分行預算，並函蓋業務發展、資產質量、財務預算、資本計劃等銀行經營的主要方面。開展分季度的滾動預算，其目的在於加強預算執行的過程管理，強化業務經營計劃與財務預算的銜接，定期監測、分析各項業務計劃和財務預算的完成情況，科學分析其影響因素和影響程度，並相應及時採取應對措施糾正預算執行偏差，確保年度預算目標按步驟實現。
（一）全面預算管理的運用。
某商業銀行實行“條塊結合”的預算管理框架：業務條線預算和分行機構預算。“業務條線預算”是以公司業務、私人業務、資金業務、金融市場4個業務條線為基礎，將財務收支和經濟利潤落實到具有利潤責任的上述各事業部的預算編制方法，這是當前先進銀行普遍採用的一種預算方法。“分行機構預算”是以分行機構為利潤責任中心一種預算編制方法。
在這個框架中，經濟利潤是預算編制的核心和終點。經濟利潤是根據管理會計方法按組織、產品、業務條線計算的，考慮了內部資金轉移價格、間接成本分攤、預算損失、資本費用後的利潤，是扣除資本回報率（或資本佔用機會成本）後的經濟增加值，是衡量分行、業務條線、產品經營績效的核心指標。
實行全面預算過程中，為了保證確定的目標得以實現，必須通過編制總預算將確定的目標具體化，並通過量化形式將經營目標落實於經營管理的各個環節和各個方面，形成總預算統馭下的分級預算、分部門預算、分產品預算、分客户預算、分貨幣預算等，為經營管理的過程控制提供標準，為經營管理的時候評價和考核提供依據。
（二）滾動預算管理的運用。
某商業銀行實行的季度滾動預算是各經營機構（包括總行、分行、各業務條線）依照現有經營情況，綜合考慮包括業務量、市場利率、成本收益水平、風險狀況變動等各項未來影響因素，預測每季度內預算完成的情況。季度滾動預算為年度滾動預算的實現提供支持，而年度滾動預算通過季度預算來實現，保證年度預算指標的實現逐季逐月得到落實。
“條線為主，機構為輔；
總行指導，分行編制；
分析偏差，指導經營”是某商業銀行編制滾動預算的基本原則。其基本框架是在科學預算分行各業務條線經營情況的基礎上，綜合考慮未來週期內的分析、市場利率等影響因素的變化，以產品業務量預測為編制起點，按照業務規模預測，影響因素分析、綜合平衡編制流程的基本步驟，構建自下而上彙總的編制流程，最終形成分產品、分業務條線、分機構的滾動預算報告。根據滾動預算結果，分析各分支機構及業務條線的預算執行偏離度和偏離原因，並相應實施糾偏措施。
（三）實施全面預算，滾動預算的效果及存在的問題。
1、實施全面預算，滾動預算的效果
某商業銀行實行全面預算，強化預算管理不僅明確了銀行的發展戰略，協調了內部各機構和部門的工作，而且對於控制銀行的日常經營管理活動，有效考核員工的經營業績具有重要作用。具體表現為：
（1）建立了分機構、產品、業務條線的全面預算體系，對推動事業部制改革起到了積極的作用。
（2）滾動預算有利於加強預算執行的過程管理，強化業務經營計劃與財務預算的銜接，定期監測、分析各項業務計劃和財務預算的完成情況，科學分析其影響因素和影響程度，並相應及時採取應對措施糾正預算執行偏差，確保年度預算目標按步驟實現。
（3）通過引入國際銀行先進的管理會計方法，突出經濟利潤eva（經濟增加值）和資本回報率核心，運用ftp（資金轉移定價）、預算損失率、資本分配、成本分攤等相關經濟參數，倡導全面成本管理和資本約束，強調了股東價值最大化的理念。
2、實施全面預算、滾動預算存在的問題。
（1）預算中用到的內部資金轉移價格的制定具有一定的主觀性。
（2）圍繞實現利潤預算這一核心目標配置資源有可能使預算的編制只重視短期活動，而忽視了長期目標。
（3）對預算執行結果的反饋信息利用不充分。預算執行後，某些預算管理部門雖然也做了反饋數據，但是向決策層的傳遞以及加以利用尚存在一些問題。
三、資金轉移價格體系
在借鑑國外商業銀行先進經驗的基礎上，某商業銀行也構建了獨具特色的資金轉移定價體系。資金轉移定價是以單筆交易（單個賬户）為基礎，按照資金市場利率確定內部資金來源與運用的價格的方法。它以單個賬户（單筆交易）為基礎，以資金市場利率為標準，以全行統一的資金池為前提，以資產負債表所有項目為目標對象。
（一）資金轉移定價的設計實踐。
某商業銀行設計的資金轉移定價體系以“期限匹配模型”為基礎，全行設立單一收益率曲線，按照不同的產品特性選擇適當的資金成本核算方法，逐筆計算業務的“內部利差”。將各產品的利差保留在業務單位，僅將因期限錯配產生的收益劃轉至總行的司庫管理部門。
資金轉移定價的目的之一是提供資金使用機會成本的考評，它的基本原理是在銀行內部設定統一的資金定價規則，不同性質的業務部門之間基於資金供求這一基準點，確立為內部客户關係，存貸款產品均按照統一的資金轉移定價規則，公平地劃分“利差”，合理確定資金籌集部門的機會收益和資金運用部門的機會成本。
資金轉移定價的收益率曲線，是根據資金市場不同期限產品構建的一條利率曲線。任何一筆交易，均通過該收益率曲線獲得其轉移價格。在人民幣收益率曲線的構建過程中，基於中國金融市場中管制利率和市場利率並存的情況，某商業銀行採用的是以部分市場利率為基礎，輔以央行管制利率的期限溢價，同時充分考慮存款溢價、流動性成本、信用價差等因素，構建了具有自身特色的收益率曲線。收益率曲線每日公佈，按交易逐筆計算，產品、部門、業務條線的經濟利潤均以逐筆交易計算的結果彙總形成，並作為業績評價的依據。此外，還根據某商業銀行業務的特點，採用固定分配法、加權替代利率法、平均利率法、持續期方法、指數加利差五種資金轉移定價方法。
（二）資金轉移定價的運用效果及存在的問題。
1、資金轉移定價的運用效果
某商業銀行在全行樹立了資本約束的觀念，資本不是免費的資源，佔用資本是需要付出成本的，只有超過股東最低迴報後的價值才能獲得績效工資。資金是以機會成本衡量價值的，總分行之間的資金劃撥需要客觀的核算資金成本以分清各部門的成本與效益。確定資金的內部轉移價格也就是如何合理地配置資源，資源該分配到哪個部門才符合市場的優化配置機制、分配量的多少等等。具體來看，資金轉移定價的在某商業銀行的運用效果有：
（1）實現了總、分行市場風險管理職能的變化。推行ftp體系後，分行大部分產品的市場風險都被集中到資金中心實行統一管理。總、分行的利率風險管理職能發生徹底變化，並對總行市場風險管理部門提出了更高的要求。
（2）能夠為產品定價提供依據。如信貸部門發放貸款，其定價不得低於從“內部資金市場”取得資金的價格；
又如存款部門吸收存款的價格，不得高於“賣”到“內部資金市場”的價格。
（3）是實施銀行經營戰略的工具。內部資金價格同樣具有槓桿作用，用以引導資金的流向，有利於銀行貫徹經營戰略。
2、資金轉移定價運用中存在的問題
資金轉移定價為在某商業銀行內部設定統一的資金定價規則，但在具體實施過程中還存在着如下問題：
（1）基準收益率曲線確定與調整是最核心的技術工作。由於目前基準利率尚未完全市場化，加之市場分割等因素，導致信息不完整，需要隨着市場的發展不斷調整，逐漸完善。
（2）市場上非理性競爭行為的存在所帶來的市場競爭力問題。
受多方面因素的影響，銀行經營一定程度上還遵循着以追求規模擴張為主的粗放式經營策略，在市場競爭激烈的業務領域，不惜為規模犧牲效益，以非理性的價格參與競爭行為。按照ftp價格進行理性定價，可能會使分行陷入兩難境地，參與非理性競爭會損害利益，理性定價又會失去市場。若不正確引導，分行可能無所適從。
（3）原有利益格局被打破所帶來的分行利益再分配問題。
推行ftp體系後，新的資金成本（收益）核算方式，將更加公平、合理地反映各分行的淨利息收入貢獻，並將期限錯配收益從分行剝離出來，集中反映到總行。在目前淨利息收入佔據主要地位的收入結構下，該核算方式的變化必然會打破分行原有的利潤貢獻格局。如果全行績效考核辦法不完全與此配套，這一改變，勢必會影響部分分行的既得利益，如果處理不當，將會給ftp體系運用帶來無形的阻力，影響ftp體系的運用效果。
（4）人民幣市場對衝工具的匱乏所帶來的市場風險管理問題。
相對於西方成熟的金融市場和豐富的金融工具，人民幣的外部環境使得國內商業銀行市場風險的集中管理面臨較大挑戰。在人民幣金融市場交易主體相對單一，交易品種相對匱乏，衍生產品和對衝工具十分有限的市場環境下，總行可能難以有效對衝集中起來的市場風險，由此可能帶來的問題是使通過ftp體系集中管理市場風險的政策效果可能受到影響。
一、業績評價體系
20世紀90年代初期由robertkaplan與其合作伙伴davidnorton創建的一套旨在擴展管理者關注點的新的管理會計方法——平衡計分卡，這個方法是在一個評價系統中通過因果關係鏈將財務指標與非財務戰略指標進行有機整合，在考慮了影響企業戰略經營成功的主要因素的基礎上建立了科學的業績評價指標體系，它關注結果指標和驅動指標，使其成為一個前向反饋的管理控制系統，也為業績評價指標體系創新做出了重要的貢獻。平衡計分卡主要由四個部分組成：財務、客户、流程和組織能力。
（一）平衡計分卡的具體應用。
某商業銀行經過多次調整，在全行推行以經濟利潤為核心的全面價值管理體系和績效考核機制，這主要包括總行對各分行和各業務條線分別下達經濟利潤指標、各分行和各業務條線的績效工資與經濟利潤掛鈎及根據各分行和各業務的經濟資本收取資本佔用費。這是綜合運用平衡計分卡對分行、條線和部門進行考核評價和相應激勵的有效辦法。管理會計系統為實行平衡計分卡考核提供了技術基礎，能夠提供分條線、分機構、分產品的盈利狀況。
1、平衡計分卡是把企業的使命和戰略轉化為一套全方位的運作目標和衡量指標，作為評價和監控戰略執行的工具，同時也是一種戰略管理者與管理對象有效溝通的工具。平衡計分卡注重財務指標，同時兼顧促進財務指標實現的驅動因素。平衡計分卡從四個不同的維度來衡量商業銀行的業績，即財務、客户、流程和組織能力。其核心思想就是通過這四個方面的指標之間的相互驅動的因果關係展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。
2、平衡計分卡的四個維度
財務維度——平衡計分卡的焦點。財務維度的目的是解決“股東是如何看待我們？”，即如何降低風險、增加收入、提高收益、減少成本。它是其他三個方面的出發點和焦點，更是戰略的歸宿。相應的指標為付費業務覆蓋率、收入增長率、費用回報收益、基金效益指標、儲蓄服務成本等。
客户維度——平衡計分卡的平衡點。客户維度反映的是客户價值主張，其目標是解決“客户是如何看待我們”，即確立市場、開發產品、市場和銷售、分配和服務。這裏的客户既包括外部客户也包括內部客户。相應的指標為股票價格、新產品收入百分比、各銷售人員的新收入、各銷售人員售出的合同、每個顧客的可獲利能力、提供的服務方式、要求完全的時間、內部客户的滿意程度等。
流程維度——平衡計分卡的重點。在制定了財務和客户維度的指標後，要緊緊圍繞財務和客户，從組織內部運作流程的角度分析企業的工作重點。流程維度的目標是解決“我們的優勢是什麼”即成本效率、風險、質量。相應的指標為效率型指標，考量風險與收益指標，數量與質量的衡量型指標。
組織能力維度——平衡計分卡的基點。企業的內部核心流程的卓越性越來越多地取決於組織氛圍各級員工的能力即再培訓、策略信息、經營責任，相應的指標為提高工作能力的策略、策略信息的使用性、個人目標的組合、戰略資源的組合、僱員的滿意程度。
（二）平衡計分卡的實際運用效果及存在的問題。
1、平衡計分卡在某商業銀行的實際運用效果。
（1）它將績效管理提升到戰略的高度，用整體觀點來考慮績效；
同時，注重縱向與橫向的協調統一，打破了傳統的職能部門觀點。這不僅可以消除各部門的本位主義，並可藉此消除由於本位主義所造成的繁複而多餘的管理活動。
（2）從四個維度建立具有因果關係的戰略目標，並在其中設立具有前瞻性的關鍵績效領域，使某商業銀行能在瞭解財務結果的同時，對自己在增強未來發展能力方面需要取得的進展進行監督，從而使銀行能夠全盤考慮所有關鍵績效領域。
（3）注重動態管理流程而非靜態的考核，強調在績效管理過程中的溝通和回顧，而非“秋後算賬”。
（4）經營重點及其衡量一目瞭然提倡各級人員共同參與設計平衡計分卡，使大家為共同實現企業戰略達成共識，同時為各級人員溝通績效提供了共同的語言。
2、平衡計分卡實際運用中存在的問題
（1）平衡計分卡考核需要預算編制準確。平衡計分卡是按照預算完成情況進行計分的，只有預算完成情況好才能得到高分。預算編制準確是保證平衡計分卡考核得到最佳結果的保證。這就對預算編制工作提出了較高要求。
（2）某商業銀行作為國內銀行業實施平衡計分卡的先行者，沒有什麼外在經驗可以借鑑，對整體框架設計的完整性還有待發展，以及缺乏數據的充分支持，這些都對平衡計分卡的具體應用形成一定阻礙。
五、建議及結論
通過分析管理會計的四個流程在某商業銀行的應用效果來看，管理會計項目，在採納了較為成熟的管理會計流程和國際慣用的管理會計方法，有效地運用到績效評價和財務預算之中，使得該商業銀行在管理技術和手段向國際領先的銀行水準邁出了一大步，這對於提升銀行業和管理水平和提高經營業績無疑具有非常重要的借鑑意義。把科學的管理運用到商業銀行的經營中來，管理會計的作用是不可替代的。
當然，我們也應該看到，實施管理會計是一項長期而複雜的系統工作，不可能一蹴而就，實施過程中還存在一些困難，如管理會計要進行產品、客户盈利分析，就需要獲得詳細的產品收益成本信息以及客户交易信息和客户關係信息，這些信息是銀行核心業務系統和其他系統難以獲得的，數據質量成為管理會計的一個瓶頸。針對存在的問題，我們應當僅僅圍繞工作重點力爭在以下幾個方面有所突破，促使國內銀行管理會計分步實施。
首先，提高認識，轉變觀念，加強領導。實施管理會計，領導是關鍵，它涉及到管理思想、管理方式、管理體制的變革，這些變革又都受着領導觀念的制約和影響。因此，作為商業銀行管理人員應轉變觀念，提高對管理會計的認識，改變片面追求市場經營而視內部管理，重視財務會計輕視管理會計的現狀，建立以管理會計為主體的經營管理扁平化的新觀念。
其次，整合現有業務系統，建立一套科學的會計核算系統。國內商業銀行業務覆蓋範圍廣、經營機構眾多的特點，通過進一步完善銀行綜合業務系統，為客户提供更加人性化的服務；
充分學習和借鑑國外銀行業在經營管理上的先進理念，運用現代化的信息技術手段，採用全行數據大集中的方式，真正實現銀行扁平化、集中式的管理，為銀行進行金融創新、為經營管理和決策提供數據支持。
然後，加強培訓，提高財會人員素質。管理會計作為一門綜合性的管理學科，對從業人員的素質要求較高，因此商業銀行內部各層工作人員還應及時進行培訓，以掌握管理會計的各體系的內涵和理念，從目前輔助記賬向參與經營管理方向轉化，為管理會計提供更詳細、更準確、更迅捷的信息資料。
最後，推行實施管理會計是一個長期性、艱鉅性的系統工程，牽涉到國內銀行的方方面面，因此需要統籌兼顧，穩步實施並有所側重。
隨着管理會計的不斷完善、外界條件的不斷成熟，管理會計將逐步發展成為一種雙向信息溝通系統，在商業銀行內部的規劃、決策、控制、交流、激勵、評價等方面必將發揮至關重要的作用。
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