離開了生產經營，國有企業黨建工作就是無源之水、無本之木。國企黨建工作的價值與魅力就在於全面融入生產經營，以高質量黨建引領企業高質量發展。運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。換句話説，運營也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進的管理工作。把運營理念引入黨建與生產經營深度融合全過程，有利於更好鍛造促進企業改革創新發展的紅色引擎，更好聚合推動企業轉型升級的紅色動力。
主要包括以下三個方面的原因：
從黨建工作的維度看，黨的十八大以來，國有企業特別是中央企業堅持價值導向，健全組織體系，創新工作載體，全力推動黨建與業務深度融合，形成了一批豐碩的實踐成果、制度成果、理論成果。成績值得欣慰，隱憂更要重視。有的黨組織，對建章立制、搭建體系比較重視，對體系的運轉、制度的落實則重視不夠;一些黨組織在制定工作計劃、炮製所謂“新概念新思路”上投入精力較多，對計劃執行則缺乏興趣，沒意願、沒動力、沒本領把工作做實做細做到位，熱衷於搞文字創新，擅長編造所謂特色做法、亮點工作;一部分黨組織將西方現代企業管理工具簡單套用、生硬移植到黨建工作，而忘記了這些管理工具背後藴含的價值理念、基本假設、適用邊界、文化條件，導致工作乏善可陳，甚至有東施效顰之嫌。黨的十九屆四中全會強調，要健全完善黨的領導全面領導制度。《中國共產黨國有企業基層組織工作條例(試行)》為新時代加強國有企業黨的建設提供了基本遵循。當前，黨建工作已經進入了建制度強體系與重運營抓落實的2.0時代。面對這些“小趨勢”，我們要整合運營要素，強化運營管理，提升運營質效，全力打造黨建與生產經營深度融合2.0版本。
從企業管理的維度來看，傳統企業管理理論認為，企業要想實現永續成長，一靠戰略及商業模式，二靠組織及人才體系。IBM近期提出，企業實現永續經營的關鍵因素有三個，即戰略、組織、運營。這裏的運營，指的是通過戰略的運營，保證戰略落地;通過組織的運營，實現組織的高效運轉。比如，一個家庭，夫妻可能會因生活瑣事拌嘴，孩子可能淘氣惹大人生氣，但是由於一個家庭的價值理念是基本一致的，大家都是奔着着過好日子去的，因此，這些內部的小矛盾反而成為了平凡生活中的“佐料”，這個家庭還會高效運轉，日子會過的紅紅火火。黨建屬於廣義的管理範疇，要緊跟時代變化，把運營擺在突出位置，通過運營保證體系運轉，通過運營推動工作落地，讓運營成為打造黨建與生產經營深度融合2.0版本的孵化器、助推器、催化劑、潤滑劑。
從企業定位的維度來看，股東至上原則是西方企業特別是美國企業近50年來奉行的“黃金法則”。股東至上原則曾經發揮了積極作用，推動了企業實現集團化發展，促進了經濟全球化，產生了一批傑出的職業經理人，“美國當代最成功最偉大的企業家”傑克·韋爾奇是其中的佼佼者。管理學家總結提煉了波特五力模型、6西格瑪等一批基於股東至上原則的管理模型、工具。“反者道之動，弱者道之用。”股東至上，也催生了企業短視、投機套利等弊端，諸如，神户鋼鐵事件、波音飛機質量門事件，等等。2020年新《達沃斯宣言》指出，企業存在的目的，是讓所有利益相關者參與共享的、持續的價值創造。在創造這種價值時，企業不僅為股東，也為所有利益相關者(員工、客户、供應商、當地社區和整個社會)服務。企業不僅是創造財富的經濟單位，作為社會體系的一部分，它所實現的是人類和社會的期望。它的績效不僅是根據股東回報來衡量，還必須根據它如何實現環境、社會和治理目標來衡量。跨國營運的企業，不僅為最直接的利益相關者提供服務，也扮演企業全球公民的角色，他們應與其他的利益相關者(政府、企業、公民社會)攜手合作，改善世界現狀。這是對股東至上原則的揚棄，引領企業進入共益型組織時代。基於“企業不只對股東負責，也要對地球負責”原則，要對原有管理工具進行升級迭代。國有企業要恪守“六個力量”定位，牢記第一職責是為黨在經濟領域工作，堅持以人民為中心的發展定位，全心全意依靠職工辦企業，積極履行“三大責任”，堅決做黨和人民最可信賴的骨幹力量。生產經營先於管理，管理是為生產經營服務的。我們要根據企業的定位，創新管理工具，更好推動企業高質量發展。黨建是國有企業的獨特優勢，我們要創新運營模式，提升黨建與生產經營融合質量，帶動管理創新、管理變革，促進業務升級，凝心聚力做強做優做大國有資本。
把運營擺在突出位置，將黨建與生產經營深度融合運營管理四要素(組織、資源、能力、過程)，導入運營規劃、部署實施、運行管理、持續提升、運營監管五大過程，提升融合質量，增強工作效果，打造黨建與生產經營深度融合2.0版本。
(一)黨建與生產經營深度融合運營管理四要素
包括組織、資源、能力、過程。組織，即黨的基層組織體系、黨組織書記隊伍、黨員隊伍、黨建幹部隊伍等。資源，即政治資源，思想資源，制度資源，載體資源，基礎資源，文化資源等。能力，即規範化能力、應急響應能力、發現問題能力、解決問題能力、持續創新能力能。過程，包括事件管理、問題管理、變更管理、安全管理，等等。
(二)黨建與生產經營深度融合運營過程
包括運營規劃、部署實施、運行管理、持續提升、運營監管五大過程。
運營規劃，是黨建與生產經營深度融合運營過程的第一階段，包括運營內容目錄設計、運營需求識別、擬定運營級別協議、運營方案設計。設計運營內容目錄主要是提供單一、連貫的信息來源，並且確保各部門(各單位)可以可以瞭解這些信息，提高黨建工作的可視化水平。運營需求識別，從業務、黨建兩個維度，精準描述需求。擬定運營級別協議，將成本—收益理念引入黨建工作，根據運營需求及相關利益主體的期望，設計既能滿足運營需求又能保證成本約束、避免需求無限蔓延與膨脹的運營協議。運營方案設計，從組織、資源、能力、過程等四個維度，細化運營級別協議。
部署實施，是銜接規劃設計與運行管理的中間階段，負責對運營要素進行客户化，具體包括組織要素部署實施、資源要素部署實施、能力要素部署實施、過程要素部署實施。黨建與生產經營深度融合運營部署實施過程分為部署實施設計階段、部署實施執行階段、部署實施驗收階段。
運行管理，主要是提供有價值、低成本、高質量的黨建工作(活動)，推動企業高質量發展，是整個運營週期佔比最大的部分。包括組織要素管理、資源要素管理、能力要素管理、過程要素管理。
持續改進，即通過改進黨建工作，使得黨建工作能夠更好滿足業務需求，其貫穿黨建與生產經營深度融合運營全生命週期。主要包括運營測量、運營回顧、運營改進三個階段，具體分為明確改進目標、明確需要測量的內容、收集信息與數據、處理信息與數據、分析信息和數據、應用信息與數據、實施改進共七個步驟。運營測量，包括組織要素測量、資源要素測量、能力要素測量、過程要素測量。運營回顧，類似於黨建調研診斷分析，但是要引導業務部門積極參與這一過程。運營改進，分為組織要素改進、資源要素改進、能力要素改進、過程要素改進。
運營監管，對運營過程、結果實行監督與績效評價，包括質量管理、風險管理、績效評價三個部分。質量管理，包括安全性管理、可靠性管理、響應性管理、有形性管理、友好性管理共五項內容。比如，安全性管理，則包括政治安全、發展安全、環保安全、人員安全、廉潔安全共五項內容。風險管理，包括組織、資源、能力、過程及其他。這裏的其他，主要指的是運營需求蔓延，包括外行領導瞎指揮、提出不切實際的目標，業務部門胡亂變更需求、提出“像畫一般美好就是無法落地的訴求”，黨建幹部為了體現專業性、刷存在感而人為創造工作，等等。績效評價，主要從業務結果、羣眾反映、黨員行為、工作落地、成本收益等維度評價運營質效。
主要是領導高度重視、轉變工作理念、強化支撐體系、打造融合團隊、健全標準體系。
(一)領導高度重視。各級領導幹部特別是主要負責人(董事長、黨委書記、總經理)要充分認識到中國的國有企業與西方企業在所有者權屬、發展定位、管理模式、文化背景等方面存在的顯著差異，從內心深處認識到黨建是國有企業的獨特優勢，願意使用、敢於使用、善於使用黨建這一獨特的管理工具、管理資源推動工作。
(二)轉變工作理念。黨建部門及廣大黨務幹部要樹立抓黨建而不是唯黨建、懂業務而不是幹業務的理念。抓黨建而不是唯黨建，就是要堅持黨建與業務深度融合，開展搞黨建，着眼於業務需求中的剛需，量體裁衣制定個性化解決方案並認真執行，而不是執念於提升黨建工作的所謂專業度，在一、兩個非剛需節點上用力，熱衷於所謂抓細節，搞自嗨式黨建。懂業務而不是幹業務，是要了解本企業的商業模式、知道所在單位是怎麼賺錢的、懂得業務的基本流程，善於從業務特別是戰略的角度思考問題，從黨建的角度解決問題，而不是直接去幹業務，甚至是“種了別人的地，荒了自己的田”。
(三)強化支撐體系。要加強黨建與生產經營深度融合運營基礎管理，做好啟動準備、調研交流、能力展示、形成共識等四個支撐階段工作。要注重黨建部門與業務部門的協同，黨建部門與外部合作單位的協同，黨建部門與第三方機構的協同。要強化成本—收益管理，設定衡量效益指標，嚴格預算、核算與結算。
(四)打造融合團隊。要強化項目化管理，構建矩陣式組織，加強團隊建設，創新團隊管理。要規範目標管理，創新激勵管理，嚴格執行管理，注重人員發展管理，全力打造協同、融合、共生團隊。
(五)健全標準體系。要善於通過構建標準體系，創新工作模式，提升黨建與生產經營深度融合運營質效。要重視企業標準，頭部企業要牽頭制定團體標準，主動推動、積極參與地方標準、行業標準、國家標準體系的制定。要用好“火爐法則”，強化宣貫培訓，重視標準應用，推動標準落地。要科學評估標準，及時完善標準。
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