在影視燈光行業，星光集團是個響噹噹的名字。中央電視台的《新聞聯播》、在天安門廣場舉辦的迎香港迴歸等重大活動等，也都採用了星光的專業燈光產品。2003年，星光集團經濟收入高達7.2億，2004年預計達到9億。可誰能想到，星光集團董事長陳瑞福，20年前只是京郊大興縣一個既不懂技術、又無資金的農民？
陳瑞福在做企業的前十幾年苦苦摸索，很不順利。但從20世紀90年代起，由於採取了特別的市場策略，經營中採取了一些簡單但有效的用人方法和管理方法，這個經營電視台、電影廠燈光產品及燈光工程的影視燈光專業企業，進入了快速發展期。
四顧茅廬請專家
1983年一個偶然的機會，老三屆國中畢業生陳瑞福瞭解到照相館急需照相專用燈具，一無資金，二無技術和設備，他依靠手工作坊敲敲打打，開始了簡單的燈具加工。1984年前後，彩色照相技術在國內快速興起。剛剛生產出黑白燈具的星光照相器材廠，一下子面臨更新換代的挑戰。
與此同時，北京電光源研究所高級工程師趙銘研製出了具有國際水平的新型電影、電視照明燈具。這種燈具不但適用於彩色照相，同時適用於電影彩色電視照明。當時，電視技術正在由黑白向彩色轉軌。陳瑞福瞭解到這個信息後，敏感地意識到：如果能請到這位專家，星光的生存與發展就有了希望。
費盡周折，陳瑞福才找到趙銘的家，但趙銘根本看不起這個農民廠長，更不相信這個京郊農村小廠能應用他先進的發明創造。吃了三次閉門羹，陳瑞福並沒放棄。當他第四次厚着臉皮敲開趙家的門時，趙銘故意拿出一個進口燈考他：“這個你多長時間才能生產出來？”陳瑞福自信地説：“3個月。”但在趙銘看來，陳瑞福3年也未必能生產出來。
陳瑞福很快摸準了趙銘的心理需求：關鍵是把他的發明生產成產品。事實上，陳根本沒能力做那個進口燈具，但他回家後想了個障眼法：自己做個燈的外殼，把趙銘給的樣燈裏的核心部件拆下來，裝到自己做的樣殼裏。這一“蒙”果然讓趙銘相信陳瑞福真有生產能力，抱着試試看的心理，答應和陳瑞福合作。
這位燈光專家不但給星光帶來了最先進的技術，也給他帶來了巨大的市場，把陳瑞福推到了燈光專業歷史舞台的前沿。1988年開始，星光每年都有新產品問世。20年後的今天，趙銘也成為集團的高層管理者。
“一個企業催化了一個專業”
1989年，陳瑞福深感專業知識缺乏，脱產到北京廣播學院學習。這次學習，除了專業知識的提升外，也給陳瑞福帶來了一個意想不到的結果：他的同學大多是各省市電視台的領導。這種同學關係為陳瑞福日後開拓市場積累了寶貴的人脈。
1993年，星光集團規模仍不大，銷售收入累計只有幾千萬元，辦了10年企業的陳瑞福依然處於探索之中。也正是1993年，陳瑞福做出了一個能決定星光後來10年發展命運的特別舉措：由星光投資100萬元，在全國影視行業的最高學府——北京廣播學院創立“星光影視燈光專業”，培養燈光人才。
影視照明燈光專業是上世紀80年代中期隨着電視高度普及發展起來的新興技術，也是一門專業藝術，當時，中國在此方面沒有形成系統教育理論，包括中央電視台在內的燈光人員都是依靠經驗布光。陳瑞福聯合北廣設立的“星光影視燈光專業”，是中國第一個燈光專業，在當時被認為是“(星光)一個企業催化了一個專業”。
陳瑞福當時的想法是：燈光專業在為星光培養人才的同時，要在影視行業中佔據一塊領地，讓將來從事燈光專業的技術人員瞭解星光，熟悉星光，通過專業燈光人才來培育市場。同時，彌補國內燈光專業空白，能給企業帶來很高的社會美譽度。
這個專業的學生畢業後分配到全國的電視台，進入電視台燈光設計的重要崗位，也為星光積累了寶貴的客户關係資源。
每年畢業的15名燈光專業畢業生，一部分充實到星光的各個管理部門，另一部分由星光無償派到電視台進行技術服務，這種無償技術人才援助的形式，很快成了星光集團攻打市場的祕密武器。一個經典的案例是：1998年，某省電視台在新建的大型演播室公開招標會上，各參加投標的企業紛紛以降價等手段參與競爭，只有星光提出了為其免費提供一名燈光藝術專業的大學生在現場進行技術服務、培訓等工作。這個大學生在技術上的出色服務，使該電視台最後決定採用星光集團生產的燈光設備。
“簡單”方法激勵人才
20世紀90年代星光集團的快速發展，主要原因是通過辦燈光專業建立人脈，開拓了市場。2000年以後，星光集團的高速發展，又得益於陳瑞福的兩個策略：一是吸引新的技術人才和經營人才加盟星光，讓他們以技術和管理入股。二是對以前承包集團下屬子公司業績突出者進行獎勵，並進行產權改革，讓拿到獎金的骨幹購買子公司的股份。
很多投資者做企業時，一定要當大股東並絕對控股所投資的企業，陳瑞福卻在做一件普通老闆看起來很“傻”的事：現金投入最多，卻甘做小股東。最典型的是星光集團旗下的金方力公司。2000年時，陳瑞福獲知中國人民大學MBA畢業生陳勇軍有技術和項目，但資金缺乏。經過商議，陳瑞福給公司投資50萬元，但只佔30%的股份，陳勇軍等三人經營團隊以技術和管理入股，佔了70%的股份。“我佔了大股，他們可能就沒有積極性。能激勵他們做大，我的錢也增值了。”2003年，金方力公司銷售收入達2000多萬元，甘當小股東的陳瑞福的投資果然“投有所值”。
未來的機會在哪裏？
2000年，星光集團理清產權關係，對核心資產進行重組，成立北京星光影視設備開發有限公司，準備上市。2003年1月，北京星光影視設備開發有限公司通過增資擴股，吸納星光集團旗下五家核心企業，完成增資擴股併成功註冊北京星光影視設備科技股份有限公司。2004年3月，進入上市輔導程序。
到目前為止，星光集團已發展成為設計、安裝影視舞台、劇場、演播室照明工程的領軍企業。2002年，星光集團研製出的數字化燈具，裝備中央電視台高清晰演播室，這是國內第一個數字化演播室。
與此同時，星光也面臨新的戰略選擇：由於在影視燈光專業市場具有了絕對領先地位，難有大的上升空間，要適應進一步做大做強的要求，必須有新的項目投資方向。到底是在守住影視燈光專業市場的同時，進行與影視領域相關多元化擴張，還是隻做影視燈光專業，把做大市場的目光投向國際市場？或者，進入與影視無關的多元化領域？
星光集團目前選擇的是以影視為核心，進行相關多元化擴張，進入影視文化產業，積極縱深發展，為外省市電視台在北京進行的節目製作提供平台；同時，進入影視用車領域，研製和發展六迅道數字電視轉播車、地面衞星車、多功能舞台車等。
能否成功拓展產業空間，這對今年已經52歲、曾坦言自己過了50歲之後不敢輕易進入不熟悉領域的陳瑞福而言，又是一次新的挑戰。
附文
陳瑞福的經營理念
1. 做企業要有可行性分析，但也不要瞻前顧後，要敢擔風險，做起來再説；
2. 如果一個老闆像對待奴隸一樣對待員工，就不要和他合作。
來源：《經理人》
人人簡歷網
