本集團公司內部經過近兩年間不斷的股東之爭紛擾，令到公司高層管理頻繁換人，也正因為內耗時間過長，導致原本一切正常營運的公司內部混亂：流動資金緊缺、供應商圍堵廠門、員工罷工、生產無法按期走貨、工單流失等不良事件時有發生。幸好公司經過20多年來的發展，積累了紮實的根基，否則，後果就不敢想像了。
現在，終於盼到了一個真正幹工廠實業的務實明賢撐舵人來接管公司，經過數月的高層運作管理，公司各階層已逐步穩定下來，雖然存在的問題還不少，但總讓人看到了新的希望，也漸漸恢對公司復了自信心。
但，一個公司或集團的持續良好發展，領導者必須高度處於‘居安思危’之中不斷適應市場變化，尋求變革和不斷創新，這才立於不敗之地。
本人入職公司雖然3年多，剛好經歷了公司近兩年的變遷和國際市場上波動所帶來的變化，就是各行業原材料價格大幅上漲（如：膠料/鐵料/生產輔助用料、電力/動力燃油、運輸燃油），法定工資成本的大幅增加等，這些給企業增加了高成本的營運。我公司現在正處於‘雪上加霜’多事之秋，所以我們管理層必須團結一致、精誠所聚，拿出務實精神準備迎接新的一輪挑戰。
我公司現面臨這種困境，迫使我們必定走上變革與創新之路。但我們在推動變革的時候，會發現一些員工或裏面所有的人員，並不如你想像的每一個人都渴望改變或是能夠跟着變動。正如有一本出名的書《誰動了我的奶酪》，這本書中用寓言性質生動地描繪了三種人：第一種人就是能夠提前地預見變化，然後給自己做好準備，迎接下一個新的變化，甚至他自己來創造一個變化；第二種人就是屬於那種，我一旦遇到就變化，我能很快地調整自己來適應；第三種人就是非常固執保守派，就是不願意改變。一般常見的人就是第二種人，看到變化不會預測，但是，起碼有變的他會跟着改變，那還是不錯的。但從這個故事中寓言當中也啟發到：一個企業的領導者，他最好是屬於那一種會預測變化能夠帶來變化的人，企業裏最好培養的員工或幹部是能夠隨着起舞。那麼這樣一個變化的過程裏面，我們如何有效地掌握，在變革的裏面，有軟的部分，有硬的部分。軟的部分是從程序、行為或者人的態度着手；硬的部分是從結構、從框架，從制度面來操作。
現在，一一來分析一下，如果公司要有效地變革，怎麼來分階段性走呢？
（一）
成功改革的步驟：
首先在進入這些步驟之前，我們必須要先做一個準備階段，這個其實叫“第零的階段”。
第零階段：
——認識改革的原理和必要性。在這裏的重點就是高層團隊做一些系統化的學習，比如説對公司變革裏面的一些原理，應該注意的事項，如果是茫然入手拿來做實驗的話，這是非常危險的，科學的實驗往往在實驗室裏面做壞了重新來過就好了，如果公司拿來做實驗，一旦做垮了，那血本無歸、損失慘痛，就沒有可能再來的機會了。所以在公司裏面推動任何的項目，最好不要輕易拿來做實驗。我們在學習的過程當中，就能夠運用模擬的方式來有效認知。公司在變革當中，預測我們可能會遭遇到的阻力是什麼？它的難處是什麼？然後在這個過程裏面，我們的推動變革的這種支動力來源於哪裏？瞭解之後必須 下達變革的決心，並快速進入到改革這個狀態。所以前期這個高層團隊要加強認知的學習階段。
第一階段 ：——組織診斷
一、 做公司變革之前，先要診斷：
1、 公司現在的危機程度是什麼？
2、 公司財務是否存在嚴重緊缺問題？
3、 公司內部的向心力有沒有問題？
二、組織診斷的層次：
A、公司的問題：（以下一定要把問題界定清楚）
1、 公司的優勢在哪裏？（比如：產品市場、生產規模、設施配套、企業文化等是否存在優勢）
2、 公司現況的營運流程是否精簡高效？
3、 公司模式管理是否有足夠的人才配備？
4、 公司生產營運上有沒有財務上逼切的危機？
5、 公司是否有歷史遺留下的債務，非得立刻解決的問題？
B、部門的問題：（把每一個部門依序地查考一下）
1、 這個部門的內聚力如何？（團隊精神）
2、 團隊的工作能力如何？ （技能程度）
3、 部門的領導人能力如何？（管理能力）
4、 他們在跟整體的部門當中協調運作的狀態如何？（溝通合作）
5、 是否有的部門裏面士氣很高昂；有的那個部門領導人如果沒有更換，可能整個部門就怎麼救都救不來呢？（工作態度）
所以，我們必須要做好部門的診斷。
C、個人的問題：（關鍵崗位或者是個人的診斷）
這種診斷要一一進行，我公司大、組織架構多，就不太容易，我們可以成立一個小組，做一個普遍性的調查瞭解，以便能知道現在全體公司的同仁有哪些贊同變革，有哪些反對，贊同的原因是什麼？反對的原因又是什麼？瞭解大家的心理狀態跟擔心點之後，就可以進入下一個階段了。
第二階段：——建立快速解決問題的團隊（或稱改革小組）。
公司內部的問題點已經積累得過多，且有些管理層觀念保守滯後、沒有奮發上進的動力與激情了，已到了牽一難動全身的程度（這些由於企業文化積澱和股東們內鬥所帶來的後遺症，這不能全怪他們）。這個時候如果大規模要改變或者重塑願景，或者談一些非常遙遠的未來，大家可能會沒有信心，也沒有興趣。所以這個時候，領導者必須要開始積累，積累什麼？除了你原擁有的權力之外，還要積累影響力，積累獎懲能力。這個獎懲能力來源於哪裏，你要先拆掉障礙，讓這個組織運作起來開始順暢，所以診斷以後第二階段是非常重要的。
若我們一開始便談到了公司未來三年、五年的遠景，要進入世界500強要怎樣怎樣的業績，可是你若去問底下車間的人員，他們説：沒有用了，告訴你吧！這個車間裏面的那個水龍頭壞了，反映了三個月都沒修好，談什麼世界500強。若這種最切實際的問題都沒解決好，是不行的。所以這個時候大家士氣非常地低落，這個時候要讓大家感覺到，公司有誠意，很重要的就是要把問題快速解決。
1、 由行政總裁辦公室成立一個改革小組；
2、 每一週做一次深刻的會談；
3、 邀請所有自願參加的人，不用強迫，要有意願改善公司的人都可以來提有建議性的意見；
4、 將所得出大大小小的意見，整理列表出來，然後運用改革小組的權力，能夠快速拍板、快速解決一些事情。
總結：這個階段是要積累高層團隊在整個公司的影響力和向心力，讓大家看得出來説：這一回是玩真的了，而且這一次談的不是好高騖遠，而是從最近我們最切身的問題來開始解決，所以在這裏，我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問題做起，能夠快速解決的儘快排除掉。那麼，在解決問題當中，如果不能立刻解決的，我們必須在下一週內，利用公司的任何公告欄、內聯網或者可以傳播信息的渠道上告訴大家：哪一些事情還沒有解決，原因是什麼？這樣的話大家就可以清楚到，現在公司正在快速處理這些問題當中。這個階段如果處理得漂亮，職/員工就開始積累了一些信心。
第三階段：——建立運作系統：即建立各個部門的工作流程系統。
如果沒有辦法整套地開始操作，先把各個部門裏面的職責範疇、管理項目，權限劃分，及各生產部門的工序標準先制定好，讓這個部門內要做的一些事情能夠快速有序地運作。但處理問題千萬不能一下操之過急，解決事情要分先後緩急，現分成三個步驟：第一步，是先解決緊急的大部分問題，一般緊急問題大部分是事後的；到了第二步，是開始解決事中的問題，就是現在所發生的問題，現在的問題如果解決了，那就可以避免發生未來遺留的問題；接下來第三步，就是堅持落實執行。是建立一個快速運作，能夠讓命令下去、能夠讓每一個部門按作業流程去做該做的事情，並做到位的流程系統。
第四階段：——建立共同願景。
公司的一層到二層的高層團隊一起擬定未來的發展計劃，經過一番市場考察和結合本公司的實力分析，制定出一系列的計劃項目與方案，把它形成書面化形式，大家朝這個計劃為目標共同作出努力。
計劃方案可圍繞三個問題去設想：
1、 下一階段怎樣改造？
2、 希望改到什麼程度？
3、 希望最終呈現什麼結果？
第五階段：——調整公司組織架構。
按照未來的願景計劃與目標，組織架構怎樣調整呢？
1、 共同討論：經過前三個階段後積累了影響力和信心作為推動力。
2、 找出誰真正具有解決問題的能力？
3、 誰是支持公司改革者的人？
4、 把有能力的人整合到核心團隊來或安在各部門重要的崗位上。
5、 有能力有意願的人，讓他們當改革的主力；
6、 有意願沒有能力的人，看是否有再培訓的機會，如果他們有意願學，也有潛力，讓他們再加於培訓，讓他們變為有意願有能力的人。
7、 有能力沒有意願的人，可能是過去遺留下來的受到挫折、創傷，理論上這種人經過第二階段和第三階段的時候，都已經加強了這種動力，萬一他的意願還沒有拉高，必須一一去做深度的會談，會談後如果可以解決就把他們拉入到有意願有能力的隊伍中，萬一不能只好作其他的安排。
8、 沒有能力也根本沒有意願的人，那麼只好作忍痛放棄了，絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。
總結：國內一些企業家在“人員流程”上的缺失表現為：1不具備挑選人才的能力；2缺乏對人才的信任；3不注重也不開發他們的價值（沒有價值，也不拿掉）。如當我們在作組織架構調整時，主要是找到有能力解決問題的人，放在正確的位置上去。當然，在做組織調整之前，必須規劃公司必要的人力資源，這點比任何都重要。
第六階段：——建立起各部門的職能責任制度。
如果一開始就做第六階段，公司一定會發生混亂，這是企業管理學上的邏輯性規律。因為這個時候有太多問題沒有排除，出了問題他們會互相推卸説很多事情不是我不願意解決，是那個部門的問題，是上層的問題，他們會四處作怪。可是經過前期這一些積累，他們到這裏已經積累了某些的信心，而且公司把百分之七八十現狀的問題都解決得差不多了，所以對部門而言，現在又換了一個新的狀態，那麼新官上任三把火，也許他不一定是新官，但是經組織改造之後，大家總是有一種動力，希望好好的幹一番，這時我們可利用這種動力的餘威，能夠讓整個部門的日常運作體系成熟化下來。
◆制定部門日常各項管理項目，分為七個步驟：
1、 制定部門計劃與目標。
2、 制定部門各項管理項目的崗位職責。
3、 管理項目有效分工，並且把權限劃分清楚。
4、 制定作業方法把它標準化下來。
5、 加強人員的培訓，讓他們實施操作。
6、 發現問題，快速解決、快速修正。
7、 把部門導入自主化的運作軌道。
總結：改革進入到第六個階段裏面，一般3000—8000人的大企業大概需要運作約6~10個月左右，它才能轉到很順暢的階段。如果到了這階段，已證明公司最高層與第二層已經密切鏈接一起，日常管理和業務溝通上也順利接軌了。若這六階段已經成型，也就很自然進入第七階段。
第七階段：一一複製1~6個階段到下一級。
就是把第一個動作到第六個動作往組織的下一層做推動，有人可能想這樣是不是太慢了，其實你要知道一個組織，它要一步一步練到能夠自動化，是需要時間的，操之過急反而會一片混亂，看起來好像是慢慢做，但從零做到第六個階段，化了大概6個月到一年的時間才能完成。那麼，到第七階段的時候，因為前面已經有熱身，所以到第七個複製階段大概需4~6個月就轉入正規化了。理論上分析，在1年到1年3個月，我們公司從最高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉動起來。其實説起來還算蠻快的。
總結：第零階段開始到第七階段的改革，必須積極而不心急，按部就班地一步一步來推動。這樣公司就釋放出新的力量來：首先遺留的問題解決，接下來是高層、中層跟基層所有的日常事務，都可做得非常好，那麼，就可承擔起挑戰真正的未來了。
總之，任何一個變革取得成功的企業或公司，高層領導者必須先做一名高執行力的主管，把握好變革之中的四點關鍵和七項要素：
（A）變革的四點關鍵：
1、 領導班子的強勢作風與緊盯不懈；
2、 一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革；
3、 變革內容的事前溝通，事中觀察與事後修正；
4、 遇到障礙或阻力，立刻解決或調整，如果是錯誤，就立馬叫停。
（B）變革的七項要素：
1、 瞭解你的公司和員工；
2、 堅持以事實為基礎；
3、 樹立明確的目標和實現目標的先後順序；
4、 不斷評估和監督跟進；
5、 對執行有功者進行獎勵；
6、 提高各管理員工的能力和素質；
7、 瞭解你自己，對於不足處借鑑別人成功處或學習來彌補。
（二）
尋找創新的機會（略）
我們必須先逐一達成以上七個階段後，才能來談創新階段。
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