我覺得自己很幸運，能夠有機會參與到一個全新產品的從無到有的一個過程，如果説可以把這看做是一個項目的話，那麼對此有一點心得體會。
在我所在的公司，一個新產品從無到有分為幾個階段：
第一、產品運營提交策劃
第二、技術部門開發
第三、全面測試、產品上線
每個階段在實施的過程中都會遇到各種各樣的問題，而不同階段所遇到的問題點又不盡相同。但有一點是相同的，那就是每個階段在實施的過程中都會事先定好一個時間節點，以此來保證整個項目的如期進行。
第一階段：產品運營提交策劃作為產品經理或產品策劃來説，都希望出一個盡善盡美的產品，而老闆不會給你做出一個盡善盡美產品的時間，這個時候就會有一個提交策劃的時間點出來，也就是第一階段的時間節點。那麼作為產品經理為了能夠如期提交策劃，需要注意以下幾點：
１、控制好需求需求其實有兩個極端，一個是盡善盡美，儘可能的讓功能更友好，用户體驗更佳;一個是儘早交付，一切改善性的需求都可以犧牲。
只滿足前者，提交策劃的工期可能會不斷的拖延，因為很多功能的工作量其實是在細節的優化，而不是主要流程的完成。只滿足後者，很可能會出現一個讓用户很不滿意的產品。那麼產品經理就要做到平衡好這兩點。
２、對需求説不你對一個需求説不，只要這個需求不是一個會造成其他功能依賴的核心需求，就算這個需求後面發現必須實現，你可以補上，總體工作量並沒有增加。但是如果你花資源去完成了這個需求，後面卻發現這個需求是不重要的或者可以簡化的，那你已經浪費了一些工作量。兩者的代價相比，明顯前者的代價比較小。例如小説頻道，之前花費了大量的資源去做小説，功能也比較完善，但是到了後期發現小説的背景與整個產品的背景選擇發生衝突，最後在開發過程中圍繞此問題討論許久之後，決定放棄小説背景。
３、深入瞭解官方渠道的軟件審核機制由於在產品設計前期沒有考慮到官方渠道上線的審核機制，導致充值頁面反覆駁回，產品技術浪費很多資源去做的充值到後期需要重新設計，並且對用户體驗造成了很大不便。所以在產品設計之初需深入瞭解官方渠道的軟件審核機制。
４、整理好需求的優先級a. 確定不變的需求應該先完成，如果策劃去完成了一些功能，結果發現後面的需求要改，那前期的一些工作量已經浪費了。
b. 被其他需求依賴的需求應該先完成，只有這樣，才能不擋住依賴它的需求的進展。比如登錄功能，很多登錄後的頁面都需要當前登錄的用户信息。
c. 主流程，或者核心需求應該先完成，改善性的需求應該後完成。比如信息列表頁面，很多功能需要用户在信息列表裏面進行選擇。因此信息列表是核心需求。而在信息列表頁裏面一個列顯示格式的美化，這屬於改善性需求。
５、不要讓細節影響你的目標做產品的人很容易沉浸在功能的細節當中，為一些友好美觀的顯示，炫麗的功能或者很酷的設計浪費大把的時間，沉浸在細節當中很容易讓人忘記工期，忘記產品的最終目標。這裏不是説不讓你去完善細節，而是這些細節方面的事情等產品核心功能完成之後，有大把的時間可以專注在細節方面。先把核心功能完成是目標。
６、不做一半的功能如果我們做了2個功能，但是我們每個功能都做了一半沒全部完成，那目前為止我們總計完成了多少個功能?1個? 不是的，完成了0個。一個功能除非真正完成並且通過，不然你永遠不能確定這個功能是不是還有一些遺漏的地方。所以我們做功能的時候，要確保我們在做的功能已經是真正完成了，我們再去接着做下一個功能。
７、風險管控產品經理應該儘量在早期把所有的風險都列出來，一個一個解決。一個流暢的項目，從前期到後期風險點應該是倒三角形的，就是前期風險很多，後期風險越來越少。而項目管理不暢的，則是一個正三角形，上面風險少，到後期風險就多了。
假設有一個點，你不確定他是不是有風險的，那即使我們在早期把它當做一個風險點重視起來，帶來的代價也遠遠小於在後期等它爆發出來的時候再處理。
例如，我們有一個充值功能，可以用支付寶或網銀或點卡進行充值。這需要調用第三方接口，而跟外部協調都有一個不可控性存在，所以應該把這個風險點在事先重視起來。避免像網銀充值那樣，前期各個環節都增加了此功能，但在後期網銀充值不可行，導致前期很多資源的浪費。
第二階段：技術部門開發第一階段將策劃如期提交到技術部門之後，接下來就是最重要的產品開發環節。而在此環節中在公司內部提到最多的就是開發的完成時間。
計劃完成時間與合理完成時間：這個開發的完成時間一般都是計劃完成時間，而軟件開發不是一個可以直接添加資源就可以加快速度的過程，其中包含很多其他客觀因素，例如跟策劃人員之間的溝通，產品流程不通，功能設計不合理，前後功能不一致等。由此導致在這個計劃完成時間之外還隱藏着一個實際合理的完成日期，而在進展整個產品開發的過程當中，其實也是發現這個隱藏的合理完成日期的一個過程。
從管理的角度來講，當然是儘可能的趕上計劃的完成時間。但是因為多方面因素的影響，項目管理是一個欲速則不達的過程。如果這個計劃完成日期早於這個實際合理完成日期，那你越往這個不合理的日期趕，工期內積累的問題就越多導致後期收尾的時候爆發，結果反而連合理完成日期都趕不上。
影響工期拖延的幾大因素：１、產品需求的不斷更改
影響工期最嚴重的因素就在於產品需求的不斷更改。所以產品經理在技術開發期間，應嚴格避免策劃需求的不斷更改，嚴格按照產品的迭代週期進行開發，避免在技術開發的過程中，不斷的優化產品細節。任何一款產品都不會盡善盡美的面市，都是一個需要不斷優化的過程，所以所有產品的優化方案可等第一版本的產品面市之後，緊接着進行第二版本的優化。以此節約工期。
２、未能及早的發現問題
而在產品開發階段雖然出力的主要是技術人員，但是整個產品是否能夠如期誕生，最主要的責任在於產品經理，所以這其實是產品和技術協同發展的一個過程，也就是產品部門依賴外部的一個過程。而大家都知道，內部能處理的問題一般都是小問題，而需要外部人員處理的問題，才是大問題。因為外部人員不受你調配，他應承你的時間不一定是你滿意的時間。即使是你滿意的時間，也不一定真的就能確保在那個時間完成，就算真的完成了，也不一定就達到你想要的效果。
這就要求產品經理在技術開發期間要步步緊跟，及早的發現問題，報告出來並解決。
ａ. 你應該經常去看一下他們的任務開發到了什麼程度，可以的話，讓他運行給你看一下。
ｂ．問一下有沒有什麼問題，有什麼可以幫助他的。因為很有可能他就有個問題在糾結，而你的出現可能會給他帶來糾結的時間成本，並及時把該問題解決。
ｃ．你在檢查的過程當中，也會有可能發現一些他可能還沒發現的問題，或者跟這個任務相關聯的問題。
任務的完成進度和完成質量，是影響產品上線的一個重要因素。產品經理的一個主要職能，就是幫助每個任務的快速推進。
３、開發人員未能看到全盤
在進行產品開發時，經理們能夠很好的分配任務，讓各個員工可以較獨立的工作，這很不錯，但也未必是件好事。因為軟件開發是一個團隊合作的工作，尤其是對於交互性較多的產品，每個人做的事情都有交叉，我做的功能，接下去就要調用你的接口。你做的頁面，接下去就要跳轉到我的。所以就要求每個人，可以重點在自己手頭的任務，但是思路必須是在全盤，大家腦子裏面都要經常去想想，整個系統是什麼樣子的，我的功能前後的依賴是什麼樣的。而產品經理和技術經理平常要引導大家這樣想並且合理進行任務劃分。
第三階段：全面測試、產品上線產品終於在技術的加班熬夜奮戰中初出茅廬了，每個人的臉上都洋溢着自豪的表情，但此時還未到真正高興的時刻，因為馬上面臨下一個最具劃時代意義的日期――那就是產品的上線日期。
在此階段，工作重點全部落在了軟件測試身上。雖然如此，但可以説沒有一個產品是等一個ｂｕｇ都沒有之後再面市的，也就是説每個新產品的上線都可能帶有幾個小ｂｕｇ，不影響用户體驗的小ｂｕｇ。而用户對軟件的喜愛程度不會由於這產品出現幾個小ｂｕｇ就停止使用，所以説測試的工作重點不是將所有的ｂｕｇ都找出來，而是要保證影響產品正常使用的功能性以及邏輯性ｂｕｇ是嚴格不允許出現的。其他的小ｂｕｇ可以等產品上線之後統一修復。這就需要所有人員要牢記產品的上線日期，將產品功能性、邏輯性ｂｕｇ完全消滅在產品上線日期之前。
而就管理而言，在有限的時間內，在人員有限甚至短缺的情況下，測試負責人需要考慮的問題如下：
1、 測試的設備需求
2、 測試的人員需求
3、 對測試人員進行培訓
4、測試的具體工作劃分
5、測試報告的提交
在對測試人員進行測試安排時，由於大家不是專業的測試人員，而每個人的工作崗位不同會造成每個人在測試的過程中所關注的點是不同的，這就需要測試負責人要熟悉每個人的特長，揚長避短。引導大家朝測試重點進行鍼對性測試。所以測試的任務安排以及人員安排是測試負責人必須重視的地方。除此之外，測試負責人還需要考慮的問題如下：
1、當測試人員測試的執行不到位、敷衍了事時該如何解決？
2、怎樣提高測試效率？是否需要將測試的工作具體劃分到完成多少條？
同時測試工作不是單純的部門內部的工作，而是需要與技術部門進行協同合作的一個工作，所以團隊配合就尤為重要，測試負責人一定要嚴格把控好提交測試報告的時間，避免資源閒置。
總結：經歷了以上三大階段之後，產品正式上線。全公司上下都在為產品的如期面市而感到驕傲與自豪，而作為負責這個產品的總負責人可以稍微鬆一口氣了。但是在總結整個項目管理的過程中，有幾個管理要點不容忽視。
１、固定的項目組成員、組員潛力、人人看到全盤固定的項目組成員，這個需求很簡單，但不是所有人都會重視的。正如一個新的策劃或開發者進來並不能夠讓整個項目進展的更快，反而整個進展可能會受到影響。而每個組員都是很聰明的，他必定會有某一特長，作為ｌｅａｄｅｒ要擅長髮現組員的才能，將其安排在合適的崗位發揮其特長，如此才會加快整個項目的進展。
再有，再整個項目進展的過程中，要讓每個人都能夠清晰的看到產品的進度，產品以後的發展以及在各個階段每個員工需要配合的工作等。這樣無論是對個人還是對公司，都是比較透明的，都能讓大家明確方向，不致於迷茫。
２、做當前、看後續當我們把當前的做的迭代的需求，流程，依賴以及其他的疑問理清楚，讓項目組可以順利推進的時候，項目經理不應該再專注在當前的迭代，而是要開始想整理下一個迭代的事情，讓大家在完成當前迭代的時候，不需要暫停在那邊，去等待梳理下一個迭代的問題。
３、項目的小迭代及正確的里程碑要點項目是不可能一步到位的。把一個大目標分解成每一個小目標，整個項目工期分成若干個短迭代，一個一個的完成。每一個完成的小目標都能幫助你理清整個項目的進度，方向，幫助你審核一下目前的思路是對的還是錯的，出錯了，也能夠及時的調整。
並且每一個項目短迭代最好要列出一份所有人都認同的里程碑列表。並且每個里程碑的完成都要有大家都認同的驗證方式。
比如：分為框架設計完成;分解出來的需求已經可用於開發;子任務劃分完成;子任務已經分配並預估完成;各子任務完成;產品經理檢查通過等。
４、項目的責任感與自我管理項目經理應該有這個的責任感，你要為這個項目的任何一件事情負責，因為這個事情會影響到整個項目的工期，而你為整個工期負責。
比如：我發現現在的項目有一個緊急的問題需要項目組外的人幫忙解決。於是我把郵件發出去，通知ｂ趕緊處理這件事情。幾天過去了，ｂ還沒有處理。我想，我已經把問題説出去了，接下去就是ｂ的事情。那個問題還是沒有解決，我的整個工期受影響了。事後追究起來，我説，我已經發出郵件了，是ｂ沒有及時處理。ｂ説，我事情那麼多，我怎麼知道這件事情這麼急。項目工期受影響了，誰的責任?ｂ嗎?不，是我自己。
作為一個對整個項目負責的項目經理，沒有人會比你更在意項目的進展。讓一個不負具體負責的人去幫你推進你的項目，遠遠不如你自己用心推進來得有效。
５、項目經理是打雜的項目組裏面的每個專業成員，他們都有擅長的領域，做他們擅長的事情是他們的快樂。而不屬於他們擅長的事情，對他們來説就算是雜事一般。
項目經理一定要有一個這樣的意識：
項目經理就是打雜的，幫助項目組成員把雜事處理掉，讓他們可以專心的做他們擅長的事情，這樣對項目組來説才是高效的。
“為什麼我的手下不能解決這麼簡單的問題?如果連這種事情都要我來幫忙的話，那我這個項目經理做來幹什麼?她當項目經理得了。“這種想法千萬是不可取的。
你當這個項目經理的目的並不是管人，指使這人做什麼那人做什麼。你的目標只是把項目快速推進完成。
人人簡歷網
