一個好的企業的績效考核都有着很重要的意義，績效考核可以增加員工的積極性促進公司的發展，因此績效考核的制定標準也變的尤為重要，所以，績效管理，不要忽視了定性指標的重要作用。
績效考核中，量化是個陷阱，不小心就會掉進去!
在績效考核領域，我們經常聽到的一句話是：“可量化的是才是可考核的。”這句話的潛台詞，如果你在績效考核中沒有做到把指標量化，那麼你是做不好考核的。是這樣的嗎?如果掉進量化一切的怪圈，經理可能就被邊緣化了。
很多企業十分注重量化，為了量化績效考核指標，經理們可謂費盡心思，絞盡腦汁，終於做到把所有的指標都量化了。等到考核實施的時候才發現，原來費了那麼大的精力搞出來的東西，效果並不理想。
為什麼?因為這些量化的指標只是考核了工作某一個方面，而所量化的方面是比較淺層次的。
舉一個例子，比如説，一個呼叫中心的客服專員的工作主要是接電話，解答顧客的疑問。我們知道，這個工作是不太好量化的，因為接電話的質量是考核該員工的重點，而這個質量是無法精確描述的。
那麼，為了做到量化該怎麼辦呢?對，你肯定也想到了。考核她們接電話的及時性，比如説，“電話響3聲之內就接起”，這個因素是可以衡量的，也是可以觀察到的，因為一旦電話響數聲還沒有被接起，那麼，作為經理，你可能已經坐不住了，早就跑過去看看發生了什麼了，所以這些數據你很容易獲得，也因此很容易衡量員工的工作。 那麼，我們思考一下，這樣的考核標準能公正衡量一個客服專員的工作嗎?一個每次都在3聲之內接起電話的客服專員，工作績效就一定是好的嗎?如果這個客户專員接了電話，總是三言兩語就把顧客打發了，甚至在電話中和顧客發生了爭吵，致使顧客流失，那麼你能説這樣的員工是好的績效嗎?但是，如果按照上述量化的考核標準，這就是一個績效優秀的員工。
僅僅是這樣還不是大問題。更深層次的問題是，大家都按照這樣的考核標準，而且都比較容易達到，那麼在彙總考核結果的時候，讓你煩心的事情就發生了。你就會發現，原來大家的考核成績都比較高，甚至大家都是100分，績效考核沒有把員工的績效區別開來，這是不正常的!
因為我們知道，正常的情況下，績效目標需要跳一跳才能夠得着，也就是説要比實際水平或者過去的績效水準要提高一些。在這個理念下，一個優秀的績效考核系統能把績效優秀的員工和績效較低的員工區分開來，而這種量化的操作手段卻並不能達到這個目標。作為企業的管理者，看看你們自己的企業的考核指標是否有類似“電話響3聲之內就接起”這樣的指標，如果你是堅定的量化理論的支持者，我相信，你的企業就肯定會存在這種指標和標準。比如説，維修及時性、報紙出刊及時性、報表及時性等等。這些及時性類的指標只有動動手動動腿就能完成，而報表的質量、報告的質量要想得到一個好的成績，卻需要動動腦，再動動腦。
那麼，既然量化並非萬能，我們如何才能保證績效考核的效果呢?要回答這個問題，先要看我們要做的事情。我們是在做績效考核，這個工作通常要求大家去打分，那麼打分是不是這個工作最重要的環節?打分是不是考核的全部?打分是不是考核的最終目標?
顯然不是。熟悉績效管理理念的人都知道，所謂績效考核，其實只是績效管理系統的一個環節，只有做好了績效管理，你才能做好績效考核。而績效管理又要求經理完成績效計劃、績效輔導、績效考核和績效診斷四個環節。在這四個環節中，績效計劃的作用在於確定考核指標和衡量標準。績效輔導的作用在於幫助員工清除障礙，提供支持，幫助員工在績效的軌道上運行。績效考核的作用在於對前期績效執行情況的總結，注意，是對前期績效指標執行情況總結，而不是打分，不要把打分看的那麼重要。重要的是總結，經理和員工一起對前面雙方共同確認的東西進行一個總結，並找出其中存在的不足，以便後面加以改善。績效診斷的作用在於幫助員工制定績效改善計劃，作為上一績效週期的結束，和下一績效週期的開始，連接着整個績效管理循環，使之不斷循環上升。所以，績效考核並不是大家所認為的那樣，量化一下指標，打一個分數就完成任務。
如果那樣做，最終會走到我們前面説的路子上去，就是大家都一樣，考核和沒有考核一個樣。那這樣豈不是浪費時間，浪費資源?這裏還要申明一個觀點，我們並非排斥量化，那些可以量化的指標還是要去量化，比如銷售收入，比如應收賬款，比如庫存資金週轉率等，這些指標容易量化，而且是被考核工作的重點，那麼這些指標就是要做到量化。那些不容易量化，又是非常重要的工作該怎麼做?比如説，市場分析報告，這個工作就是不容易量化的，對於這類指標，著者的建議是，堅決不要勉強，不要為了量化而量化，去考核什麼“市場分析報告提交及時性”，這樣的考核指標沒有意義，設立了也是浪費時間。這樣的指標可以考核市場分析報告的質量，考核標準可以按尺度評價法，比如1-5分之間打分，在考核打分的時候，經理按照自己對員工的報告質量的感覺，進行打分，給出一個分數，當然這個分數要和員工溝通。比如，經理認為員工的市場分析報告非常好，給了5分，經理要把好在哪裏告訴員工，以便強化員工的正面感受，激勵員工的正面行為。反之，如果經理認為員工的市場分析報告質量非常差，打了1分，經理也不要放不下架子，也要把認為不好的原因告訴員工，把事實和理由和員工擺一擺，取得員工的認同，有利於員工在日後的工作中加以改進。那麼，讀者可能會有疑問，“主觀評價多基礎啊?誰不會做啊?而且，這樣的主觀打分容易造成人為的低分或人為的高分”。
實際上並非如此，主觀評價一個人的工作並不低級，相反卻很高級，而且具備很有難度。你要做出一個合理的考核結果，並且能説服員工，那麼，你的工作量並不少。你要在績效週期內和員工溝通，與員工保持聯繫，並記錄員工的表現，在考核之後，你還有把事實和理由擺給員工聽，讓員工認同。容易嗎?不容易!而且，績效考核的準確性除了要有容易衡量的指標之外，還要求經理具備高超的考核技能，經理的考核技能從哪裏來?天生的?書本上?都不是!是在不斷的考核過程中修練出來的。經理要想提大學聯考核技能，就是要不斷地修煉這個技能，提高對工作感覺把握的準確性，和員工形成更好的默契。作為企業要也捨得投入，捨得花一些時間和成本讓經理適應和提大學聯考核技能。否則，企業的績效考核工作很難取得好的成效。
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