本文以“IT項目管理心得體會”為主題，從實踐角度探討了IT項目管理過程中的關鍵要素和經驗總結。通過分享項目經理在需求分析、資源分配、進度控制等方面的心得，旨在幫助讀者更好地理解和應用項目管理的原則和方法，提高IT項目的質量和效率。
第1篇
20xx年8月10日、11日我參加了公司舉辦的項目管理培訓課程，授課老師通過講解項目的特點：特定的時間、預設的資源、明確的交付物和零時性組織，讓我認識到項目管理是一門技術工具科學，能夠幫助我們儘快的理清思路，開展工作，運用基本工具，關注項目管理的基本要素和關鍵環節。
在課堂上老師通過讓我們使用沙盤模擬進行實戰演練，讓我深刻認識到項目管理是整個項目的基礎，學習項目管理可以提高工作效率提升員工的工作能力。項目管理中要減少因傳遞導致的溝通誤差，避免影響項目進度。項目管理的目標設計非常重要，我們要從項目目標所要求的時間、成本、質量三方面出發，對項目目標進行分析。運用好項目管理有九大知識領域和五大過程做出一個橫向“時間預算”和縱向貫穿“wbs工作分解”的項目示意圖，讓所有的項目成員都能明白我們在完成項目的過程中每一個人做什麼，應該怎樣做。通過學習項目管理，我深信項目管理是企業的行為過程，是企業發展的載體。經過本次培訓，我認為我今後在工作中要注意以下幾方面。
首先，我的體會是我們在做任何項目的時候，一定要有一個完善的計劃和工作思路。在日常工作中，往往沒有一個具體的計劃和方法。一件很容易做的事情，最後反而搞得很複雜，影響了做事的效率。因此，今後無論做任何事情是，一定要給自己設定一個完整的計劃，才能高效率、高質量的做好每件事。
其次，高效利用時間，節約成本。在日常工作中作為管理者，事情多，工作瑣碎。這樣就需要我做到每天工作結束後回顧一天的工作，並對第二天的工作進行安排。在安排工作上要遵循一個主次分明，輕重緩急合理的原則。這樣每天當我一到工作崗位上就能很快的進入工作狀態。這樣就很好的把握和做到--"工作時效"。課堂上，老師給我們講解了在項目實施的過程中，項目成本是重中之重。一是公司總體要進行成本核算，二是項目經理要對本項目的支出進行控制，三是成本的高低也是衡量一位項目經理重要指標。日常工作的成本主要是人力，合理的安排人員，提高人員的利用率是節約成本的關鍵。人員安排妥當，我們的成本自然就減少。
再次，要做好一個項目，必須要懂得團隊協作與溝通。特別是我們基礎管理人員，在現代社會裏，單槍匹馬一個人單打獨鬥的時代早已經過去了。一個項目的實施沒有一羣人的參與是不能做好的。如何更好的進行團隊協作呢？團隊中成員之間的分工務必要十分的明確和精細，成員之間經常要有互動和交流，使每個成員要有強烈的責任。在我所作日常工作過程中，與職工之間的溝通是必不可少的，只有向職工充分的去宣傳企業的展形勢、工作任務目標、企業規章制度才能更好的讓員工為企業持續發展積極工作，所以説擁有一定的溝通能力是必須的。其實工作的運轉，在內部與各組的溝通也是十分關鍵必要的。我作為一名管理者，更加深知溝通的重要性，溝通無時不在。不同的職工有着不同的思想問題，從職工的工作、生活、個人行為到家庭矛盾等，並不是每一職工都能按照你的思路走，溝通是解決這些問題的基礎，是建立和改善人際關係必不可少的條件。在溝通過程中，我們要善用詢問的語氣不要讓聽者感覺是在命令，學會傾聽；學會自信與誠懇，只有這樣才能使我們更好地完成工作。
最後，不管做任何項目，任何工作，在實施的過程中，都會遇到意想不到的意外事情發生，因此需要對進程度進行修正，即過程的調整。這是任何項目的完成不可缺少的一個重要組成部分。我覺得：我們在計劃某一個項目時，都將實施過程中可能遇到的問題考慮的非常周到和全面，以一種十分嚴謹謹慎的態度去做，這樣才能取得更好效果。
總之感謝公司領導給了我這次學習的機會，使我得到提升，看到了自己差距和不足，明確了自己的目標好方向。在接下來的生活、工作和學習中能更好的運用領會培訓所得。
第2篇
作為一個有着三年工作經驗的項目管理經理，如何才能將項目管理得有條有序且得到手下人員的支持，有幾點是非常值得注意的：
1、工作一定要有計劃，有計劃一定要有考核，尤其是工作目標一定要明確。
沒有工作計劃，有了目標也不會按期自動完成，沒有計劃就是正在計劃失敗。有了工作目標但不明確，誰對誰負責，誰去完成任務，什麼時間完成，完成後對誰交接，佈置任務責任不清是造成執行效率低的主要原因，尤其是要界定清每個人的工作範圍。從工程實踐來看，當有分包隊伍工程進度有可能影響整體工程目標的實現時，立即對其開出工程督改通知單，並開出罰金，無論看起來多緊的工期總是能想辦法按期實現。
要向員工們解釋為什麼做好這個事情比怎樣做好這個事情更重要，有時員工缺少的不是能力，而是意識。在原料場二期工程尾項中，尤其牽涉到向生產方交付使用的情況，很容易出現工作扯皮和推諉的現象，我提了幾項原則，其中一條是“不與甲方爭辯”，就要告訴現場各專業主管，作為乙方我們樹立要為甲方服好務的思想，甲方提問題，我們就是解決問題的，出現問題不要把主要精力關注在問題本身，而要把90%精力放在如何去解決問題上，甚至提出瞭如果安排的任務不理解，你可以不去做，但一定及時反映。同志們思想有了很大改觀，加快了尾項工程處理速度。
3、一定要按工作原則做事，而不是隻強調工作程序。
施工管理中遇到問題層出不窮，很難預期，要求處理的時間又非常緊，所以對現場主管要求更多要按原則去迅速處理，而不是一定要徵得領導同意。在原料場二期工程中，我提了幾個原則：①一定要按圖施工，一定要有書面依據，以圖紙和設計變更作為主要依據，圖紙上沒有的經甲方同意的一定及時辦理現場簽證。②不與甲方爭辯，要把90%精力放在解決問題上而不是問題本身。③一定要及時溝通，不能解決的問題一定要及時反映，而不是積壓，錯過了時機再去補救太難了。④工作要積極主動，上道工序做完要及時通知下道工序，下道工序也要主動去催上道工序，甚至是甲方項目部，提出問題的同時要提出解決問題的幾個方案。⑤要做一個負責任的施工方，並繼續打好項目部這個品牌，要讓別人認為，我項目部不僅能搶工期，更能做好尾項，服好務，善始更能善終。⑥一定處理好與甲方和項目其它相關方的關係，不允許在任何情況下與他們把關係搞擰了或矛盾激化，即使對方完全錯誤，你完全站在工作立場上也不行，別人有錯也要給他能接受的方式去改正，幹好活、賺好錢但把甲方的關係搞丟了你也是不合格的，換句話説，做事更要去做人。⑦不要把個人情緒帶到工作，施工管理工作任務重、工期緊、壓力大，情況複雜，人來人往間難免磕磕碰碰，有矛盾一定要及時排解，絕不許把工作當作渲泄個人情緒的私人工具。並逐條向各專業負責人解釋，使同志們的思想受到很大震動，但最終達到了思想統一。
工程項目必須事先有風險預控方案，事前控制永遠要好於事中和事後控制，但如何做到事前控制要靠平時積累。從目前看，由於甲方的原因引發的項目下馬已成為工程項目風險的首要因素，都因為甲方的種種原因而取消或延遲，造成人員組織和前期準備的無謂浪費。
管理不是去管了就算完成了，管理到位了嗎，管理有效果嗎，管理有效益嗎，是按質按量如期完成的嗎，完成了之後及時報告了嗎，是付出了多大資源投入才完成的。常見的説法：我已經給分包方説了，設備上我已經催了甲方負責材料供應的，到底事情辦到什麼程度不知道、不清楚。管理不只是張張嘴説説幾句話，要有實際行動和實際效果，更不是文字遊戲，要有檢查和效果評估。對我們職能處室工作進行反思，不是沒有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了幾聲便沒有了下文，制度上了牆就不再下來了。
第3篇
1、主管要做好公司文化的維護者和發揚者。能成為主管肯定是公司的骨幹分子，也認同公司的文化，所以要把這種文化傳遞到自己的部門，並且不斷地發揚和發展，公司文化是無形存在的，不是喊出來的，這種文化如果深入到員工的心裏，對於主管工作的開展將起到巨大的作用。公司文化是不斷髮展的，不斷充實的，不是不變的，主管有責任推動公司文化，要先進的文化，不要落後的文化。
2、主管必須公正和無私，先説公正，千萬不可以理解成公平，公平是大鍋飯，所謂公正就是要做到獎罰有度，獎罰分明，績效好的員工能得到應有的獎勵表揚，績效差的員工能給予處罰批評，做到公正才能樹立主管的權威，也能激勵員工。所謂無私就是管理必須以績效目標為導向，不能摻雜其他雜念，對事不對人，不能給員工穿小鞋，不能因為不喜歡哪個員工就整他，不能因為員工沒有聽你的話而記恨等等，無私才能無畏，才能大膽的去進行管理，也不能以為了工作的"皮"去實現個人私怨的"實"。人無完人，本我是有狹隘性的，所以主管必須加強個人的修養，處理事情的原則必須是以工作為中心。
3、不怕得罪人，敢於對違紀犯錯誤的員工發出自己的聲音，主管不能當"老好人"，不要認為你給手下留情，員工會記你的情，好好的配合你的工作，只會使你的工作越來越被動。並且會因為你的放任會使員工無視你的存在，下次他還會繼續犯錯，並且其他人會模仿，降低了你的管理難度。只有敢管，主管才能在實踐中得到提高。
4、主管必須要有度量，能容人。無求品自高，有容德乃大。主管要面對各種各樣的人，你的上級可能會經常批評你，甚至不留情面，你的下級可能會私下議論你的壞話，告你的狀，背地裏整你，不把你當領導，你會感覺到處都是不滿意，這種挑戰你度量的事情很多，如果你心胸狹窄將會寸步難行。
5、主管是員工壓力的緩解器，既要讓員工感覺到壓力，更要會給員工緩解壓力，員工的工作壓力是普遍存在的，主管要把這種壓力變成前進的動力。保持和員工經常性的溝通，瞭解員工的心思，不要把個人的情緒帶給員工，幫助解決員工工作中的困難，用一片真心對待員工，把握好工作的節奏，張弛有度。
6、學會蘿蔔加大棒式的管理，要恩威並舉。完全理性的人是不存在，不要以為員工為了掙錢就當然會努力工作，從而放鬆對員工的要求和管理，這種完全放羊式的管理只適合於那些成功慾望特別強的人，一般的人還是需要有制度約束的，需要棒子在後面敲打着，當然不能光敲打，那樣會產生逆反作用的，必須時時的給員工點蘿蔔吃吃，讓員工感到工作中的人情味。完全的鬆弛不行，完全的嚴厲也不行，應該是嚴格要求中帶有鬆弛，才比較適合。
7、管理就是要從小事抓起的。管理中同樣會產生馬太效應的'，會以小見大，會拋磚引玉的。長期去看，小事做不好，大事肯定做不好。不要以為是雞毛蒜皮的小事，就可以放鬆對員工的要求，那是大錯特錯了。比如一個搞焊接的員工，一邊焊着東西一邊聽着mp4，主管一説他，他説你管我聽不聽歌，我把手頭的活幹好就行了。這實在是一句美麗的謊言，你都沒有專心去工作，怎麼能幹好工作。主管既要看結果，更重要的是把過程控制好。抓小事也能形成一種管理文化，員工會認為小事都這麼嚴格，大事當然不敢馬虎，這件事這樣嚴格，那件事當然也不能馬虎。
8、主管必須時時刻刻注意自己的言行，不斷地自我修正和自我反省，能接受不同意見包括批評，為了工作的爭吵是提倡的。主管的一言一行都代表了公司，時時處處都要站在公司利益一邊，你的言行是否損害了公司的形象和利益，是否打擊了員工的積極性，最忌諱主管在員工面前發牢騷，如果主管都這樣了，還怎麼去團結員工，怎麼讓員工努力工作，又怎麼讓員工看待公司。
9、主管要加強學習，要有創新意識。部門主管都是各部門的業務精英，對本部門的業務都很精通，但是作為主管怎麼樣讓整個部門的業務提高又是另外一回事，要不斷學習與思考，掌握本部門業務的特點，能夠抓住解決問題的關鍵點。管理人員要加強人文知識的學習，平時要多讀讀書，對提高管理能力是有幫助的。在工作中要有創新意識，敢於並且不斷地嘗試一些新的辦法，幹砸了不要怕丟人，不實踐永遠提不高，管理是知易行難，貴在行，在於實踐。主管要徹底的把個人角色轉變過來，從過去的完全的執行者慢慢的向策劃者轉變，只要能把部門工作搞好，有好的辦法、新的辦法就要去嘗試，而不要去在乎這件事情是不是公司規定的，公司的制度是集體的智慧形成的，而不是老闆一個人制定的。
第4篇
我們一直講項目管理是“麻雀雖小，五臟俱全”，即是説無論項目大小，其基本的管理理念、過程和方法是一致的。但是，對於大型基建項目，我們面對的管理問題仍然有其特色，有些是在小項目上不容易遇到的，或是不太一樣的。我個人的體會是，一個專業的項目管理人員在大型基建項目上，要更加註意這樣四個問題：
大型基建項目投資巨大，技術和資源投入巨大，社會經濟意義重大，建設週期很長，對當地乃至國家的影響深遠，往往是政府的投資行為，更多更嚴格地受到各級政府的支持關注，業主或項目管理機構的話事權、計劃權、決策權，在很大程度上受制於各項基建程序法規的約束和規範，不能自以為是，隨心所欲，我行我素。
儘管在工作中我們時常抱怨那些時空交錯、層層疊疊的基建程序和審批手續，但是，政府的政策和法規，是不會因為我們個人的好惡或者項目的進程而改變的。當認真完成一個大型基建項目以後，我們會發現：基建程序其實是大型項目建設的生命線，是貫穿整個項目管理過程的一根主線，這根主線科學地把項目建設過程的重大事件、關鍵活動和工作節點有機地串聯在一起，構成了大型基建項目的主體。正是通過履行這些看似官僚主義、條條框框的程序，國家才實現了對大型基建項目的把握和掌控。
因此，大型基建項目管理的基本工作原則是：凡是政策的規定程序，必須勇敢面對和認真履行，不能立足於迴避或僥倖；
要時刻提醒自己和管理團隊，每一步工作將會涉及到哪些基建程序，專心研究履行基建程序的可行方案和工作步驟，細心講究方式方法；
在做計劃的時候，必須為履行程序留出足夠時間和合理餘量；
對履行程序過程中肯定會出現的延誤和挫折（如未能通過某個審批環節）等風險，事先要做好二手準備和應對預案。
事情往往是這樣的，當你由衷地尊重、慎重準備和認真執行基建程序的時候，你會感到一路過關斬將順風順水，所費氣力其實不多；
但是，當你以僥倖的心理試圖規避某項基建程序時，反而繞不過去，最終會得到懲罰，這可能是讓你把程序從頭再走一遍，讓你的前期辛苦付諸東流。所以，大型基建項目管理的主要負責人，應該把認真高效地履行基建程序，作為自己日常工作的一項最重要的任務，抓住主線，綱舉目張，少走彎路。
大型基建項目意義重大，它的建設涉及到社會政治、經濟發展、人民生活、城鄉規劃、財政金融、工程技術、環境生態等各個方面，涉及到的部門和行業很多，這與小型項目的建設是不一樣的。作為項目管理的專業人員，應該特別注意培養和提高與多部門、多專業溝通的工作能力。
項目管理的教科書上説，項目經理75%左右的時間和精力是用在溝通（communication）上面，説明有效溝通的重要性。但是，沒有哪一本教科書用同樣75%的篇幅來告訴讀者應該如何更有效地溝通，看來只能靠我們自己在實踐中摸索。我個人的體會是，在大型基建項目管理中與多部門、多專業有效溝通的原則是：尊重謙虛、主動積極、隆重其事。
所謂尊重謙虛，就是從內心裏尊重各個部門和行業的社會職責和專業立場，虛心聽取和請教不同部門、不同行業的特殊要求和專業意見，慎重謹慎地處理相關問題。隔行如隔山，當我們在溝通中遇到困難的時候，首先應該靜下心來，站在對方的角度，設身處地體會對方意見的合理性，檢查我們工作中是否忽略了這個問題，是不是哪個環節還不完善?對方的合理要求應該如何採納和整合?尊重對方就是尊重自己，虛心學習就是提高自己，何樂不為?
所謂積極主動，就是要事先做出溝通工作計劃，把每個階段可能涉及到的部門和主要溝通環節羅列出來，必須審批或溝通的事項提前羅列出來，然後，根據項目管理的實際進度，依照計劃，按部就班，提前溝通，主動登門向有關部門彙報項目情況，提前組織相應的活動和會議，爭取得到理解和支持。避免等到非溝通不可的時候、或者已經出現問題的時候再找上門去，這樣只會事倍功半。
所謂隆重其事，就是説對於重要溝通事項和部門，要特別注意工作方法和溝通方式，力求高效高質量的溝通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝請客送禮雖然偶爾採用，但是，對於重大項目管理事項和重要部門而言，隆重舉行的高層次專家會、研討會、審查會、彙報會、現場會等節點性活動，都是有效溝通和爭取支持的有效方式，應該提前制定計劃，精心策劃實施，隆重嚴肅召開。在一般情況下，這是事半功倍高質量溝通的好辦法。
我們不可能像管理小項目一樣，在大型基建項目上面面俱到，事必親躬，眉毛鬍子一把抓，事無鉅細一起管，這樣用不了多久，項目就非亂成一鍋粥不可。我認為，一個職業的項目管理人士，應該由有“跳出五行，冷眼旁觀”的本領，在紛雜忙亂的事務中，一定要永遠明白和掌握項目管理過程中幾個最重要的基建程序、關鍵活動、工作節點、重大事件及其工作要點和目標，超前規劃策劃，親自抓住不放，提綱攜領，貫徹始終，綱舉目張，大步前進。其他事務性工作則完全可以放手由團隊按部就班地落實，不會貽誤大局。
還有一個項目管理的節奏問題。我提出這個概念後，一些同事認為很有意義，希望能夠專門有所論述。簡而言之，我們在大型基建項目的管理中，與小型項目一個節奏幹到底、一竿子插到底不同，要注意區分不同的工作階段和不同的目標要求，不是面面俱到才好，也不是進度越快越好，應根據實際情況制定和調整我們的工作節奏，當快則快，當緩則緩，該放就放，以保證有限的項目管理資源更有效的利用。比如，在施工過程中的不同階段，項目管理的節奏要相應調整，承包商剛剛進場的時候，進度和質量管理節奏要快準狠，檢查不停、會議不斷、處理從嚴；
而造價管理則可以寬鬆減壓，儘量滿足承包商的支付申請，以保證嚴格的管理制度貫徹實施，同時保證相對充分的前期投入；
在進度和質量進入正常軌道後，可以放緩管理力度，而調整節奏集中力量強化中間支付的審查審批，處理已支付款項中的問題，糾偏糾錯，保證造價管理的正常運行，等等。如果沒有工作節奏上的調整，一味強調各項工作同等重要齊頭並進，勢必出現人為造成的僵局和被動。“文武之道，一張一弛”，用在項目管理上也是很恰當的。
在短平快的小型基建項目上，項目管理從頭負責到底，責任明確，權力集中，有些一言九鼎、捨我其誰、天塌下來一人擔當的豪氣和個人英雄主義的感覺。但是，在大型基建項目上工作，這種豪氣和主義就必須大大地收斂。
在重大基建項目管理這個系統工程中，涉及部門和系統很多，政策性強，行政領導的介入會更多；
建設週期很長，可能政府換了幾屆，項目都還沒有完成；
項目管理機構今年叫做指揮部，明年也許就改成了建設公司；
項目的上級主管部門和主管領導並非一成不變，“鐵打的項目流水的官”，昨天你是項目經理，明天可能就換了別人；
順利建設勝利完工你不算英雄，造價質量安全出了問題你也跑不了責任，沒有哪一個人或哪一班人可以“天下道義一肩挑”，攬過項目成敗的責任。
所以，作為一個專業的項目管理人員，在重大基建項目上要特別注意保持埋頭苦幹的工作作風，保持一種平和寬容的工作心態，不能過於強調個人的責任和權力，不能過於計較個人的榮辱得失，不能過於堅持自己的意見，應該一切從專業角度出發，一切為了項目成功，盡心盡力，盡力而為，儘量發揮自己的專業水平，服從命令聽從指揮，而已，別無它求。
第5篇
項目管理的優勢是工作目標集中、組織架構靈活高效，劣勢是因為項目臨時性的特點，成員缺少歸屬感和安全感，一個項目組織內包括了各個技術領域的人員，成員的職業發展不容易做得好。近些年逐漸流行起來的矩陣式項目管理，似乎最有希望克服單純的項目管理或單純的部門管理的缺點，讓項目管理揚長避短，再跨上一個新台階。在技術風險較高的it項目管理中，更是成了一個時髦的名詞。那麼矩陣式管理到底是怎麼做的呢？請看下面這張示意表：
我們把部門豎着排成三列，橫着切出三個項目，也就是三行，這樣的組織結構就像有行有列的矩陣，這就是矩陣管理的最基本含義。這樣的組織中，每個成員都有兩個領導—項目經理（組長）和部門經理（組長）。根據項目經理和部門經理髮揮的管理職能的比例不同，一般又可劃分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣管理，按照項目經理在項目中作用由小到大排列如下：
弱矩陣管理的項目經理一般是由職能部門指派，歸部門經理領導，對項目的控制作用很有限，主要依靠部門經理控制項目，項目成員和項目經理都由部門經理進行考核，這種模式適合項目規模較小，基本不跨部門或者某一部門在項目中站絕對主導的情況。平衡矩陣的項目經理是獨立於職能部門的，一般是由各部門經理的上一級領導指派，項目經理和部門經理都對項目有一定的控制權，項目經理的主要負責項目的進度、質量、成本，部門經理則負責組織技術攻關、技術培訓和成員技術能力提升，項目經理和部門經理共同負責對成員的考核，這種模式適合項目規模較大、技術複雜度較高的情況，很適合it項目的特點。強矩陣類型自然就是以項目經理為主了，部門經理輔助項目經理，這種模式適合項目規模較大、但技術相對簡單的情況。
矩陣式管理雖然有諸多好處，但是操作複雜是它最大缺點。矩陣式管理模式下每個成員都有兩個領導，這是有悖於傳統管理的“常理”的，需要充分宣傳引導，謹慎協調。平衡矩陣操作難度最高，就像推獨輪車，要不斷的關注員工對項目的忠誠度和對部門的忠誠度的變化，要不斷的調整，以保持平衡。弱矩陣和強矩陣操作難度也不低，一不小心就會滑到純項目管理或純部門管理模式，所謂的矩陣會名存實亡，畫蛇添足。
矩陣式管理的另一個缺點就是溝通量大，需要有較強的“溝通管理”能力，否則就會掉入會議的漩渦中。
如果能比較好的處理矩陣式管理的平衡和溝通問題，矩陣式項目管理是非常好的管理模式，對it項目管理必定會有很大好處。
第6篇
概述作為一個特殊的信息傳媒行業，通信企業與我們的生活具有十分密切的關係，我們的每一個人都受到了通信服務的影響。我國通信運營商在近年來致力於通信服務能力的不斷提升，並且在激烈的市場競爭中，努力地提升服務的質量，除了積極的做好通信網絡的基本建設工作之外，還加大了對通信網絡的技術改造投資。通信工程往往需要將大量的科技和資金投入進去，因此面臨着十分大的項目風險。
通信工程往往具有極大的資金投入，而且其中的項目一般都具有非常廣泛的涉及面，尤其是一些與國家政府相關的工程設備項目，更是具有高額的資金需求。這種項目往往與客户承建商、設備供應商、通信企業以及政府等很多單位和部門都具有密切的聯繫，然而這些單位和部門之間又並不具備橫向的管理組織，因此在項目的建設過程中很容易出現資金浪費的情況。
作為一項高科技的項目，通信工程項目屬於多個學科合作的項目，其具有非常大的技術風險以及較高的不確定性因素。在我國通信行業不斷髮展的今天，通信行業面臨着越來越激烈的市場競爭。每一個通信行業都在對新技術以及新科技的項目進行不斷的推出，而這個過程中又出現了大量的不可確定性，使得通信工程項目的技術風險得以增強。
①能夠保證項目工程的順利開展。通信工程項目中風險管理屬於一項重要的組成部分，其是對項目管理水平進行衡量的重要指數。在通信工程項目中實施風險管理能夠對項目中存在的風險進行有效的識別、評估、分析、處理和監控，從而能夠將通信工程風險機制確定下來，在風險管理的控制範圍之內控制通信工程項目的各個環節，確保項目能夠按時按質完成。②能夠使通信工程項目的成功率得以提升。我國通信企業現行的運行過程中具有各種各樣的風險，其中有一些風險具有可預見性的性質，還有一些風險具有不可預見性、偶發性的性質。不管風險的性質如何，其都對通信企業的健康發展產生十分不利的影響。採用項目風險管理的方式可以對項目中的各種風險事故進行檢測，對項目風險進行有效的控制，因此能夠使通信工程項目的成功率得以提升。③對控制資金和成本的工作十分有利。通信工程項目成敗的重要因素就是資金和成本的保障，在具體的項目運作過程中存在着較高的成本失控以及成本過高的風險，最終使得項目的資金受到了嚴重影響。通過風險控制的方式將有效的編制計劃制定出來，科學合理的檢測、預算和估算成本，從而使項目資金成本的問題得到有效的解決。
在項目風險管理方面我國通信行業的管理者往往具有較為淡薄的意識，並沒有將專門的風險管理機構設置出來，從而對項目進展中的風險進行有效的協調處理，在項目財務控制、項目協調、項目組織以及項目分析中存在着很多的問題。
管理制度不健全的項目風險管理制度是我國通信工程項目中非常普遍的一個問題，很多項目並不具備完善的建設項目風險管理制度，開展項目管理工作的時候很多都是單純地依賴人的經驗，並不符合項目的實際情況，也不能夠及時的應對和解決項目中存在的風險，很難做到以具體的情況為根據採取有效的應對措施。由於不具備完善的風險管理制度，就很難有效地開展風險管理工作，也不能夠及時的控制項目風險，導致項目建設中面臨着極大的風險。
管理服務組織現在我國在管理通信工程項目的時候並不具備專門的行業組織，通信企業內部也沒有對專門的部門進行設置從而實施有效的項目風險管理，具體的項目風險管理中也存在着迷茫的管理方向、模糊的管理定位以及不明確的管理分區的各種問題，對項目專業隊伍建設十分不利，無法對通信項目風險進行程序化的組織和管理。
所謂的識別風險就是要確定運行的項目會受到哪一種風險的不良影響，同時採用書面文件的形式記錄這些風險的過程和預測。通常來講，所有參與項目的人員都要參與到通信工程項目的風險識別中。風險識別能夠對風險屬於項目外部因素風險還是項目內部風險進行識別，在識別項目風險的過程中必須要對風險對工程項目的威脅具有充分的認識，從而能夠有針對性地將項目風險應對措施制定出來，並且確定控制項目風險的方法。
一般來説，通信工程項目中的風險因素包括項目策略風險、合同模糊、風險技術風險、金融風險、經濟風險以及政治風險等。在通信工程項目風險管理中必須要對項目中存在的風險具有正確的認識，只有這樣才能夠將科學合理的風險管理應對措施制定出來。項目風險管理中的關鍵就是制定項目風險應對策略，在識別風險以及分析風險之後，就能夠有針對性地將科學準確的應對措施制定出來，其主要是制定項目風險控制的方案。在制定項目風險應對策略的時候要對項目風險可能會導致的損失進行充分的考慮，同時在項目動態的發展中要對新出現的風險進行不斷的識別，對項目風險應對策略進行不斷的修正和更新，只有這樣才能夠確保項目的正常運行。
總之，風險管理在通信工程項目中具有十分重要的作用，項目管理人員以及工程設計人員必須要採取有效的應對措施，從而對建設通信工程項目中存在的各種風險進行有效的防範，最大限度的控制風險帶來的各種損失，最終能夠有效的保證通信工程項目可以按時按質的完成。
第7篇
記得在讀大學時，作為班幹部曾經參與班上的元旦晚會的策劃，自己曾經以為策劃就是這個樣子，無非就是一個流程一個思路。記得讀書時老師説過只有一個得人心的策劃才是考策劃，一個好的策劃就是幫助別人同時分享自己的快樂。在大學的時候如果一個任務難度很大自己估計就會放棄或者隨便抄一篇應付了事，但是自己的角色早已經變了，早就不是象牙塔的學生了，變成了一個生產者而不是曾經的消費者，現在的情況不允許自己逃避，為了自己，為了安江9c必須要走下去。
在項目第一次全體職工代表大會上xx説：你可以不懂，但是你不能因不懂就不努力，你可以查資料可以向別人請教。很多時候不逼自己能永遠也不會知道自己有多大潛能。那些日子向我的老師，我的師兄以及我的領導同事請教，終於明白了一個項目安全專項策劃的一些流程，再也不是當初兩眼一抹黑了，有了大體的框架 就有了方向，接下來開始寫具體的策劃了。當安全專項策劃上交的那一刻起自己看着幾萬字的策劃居然在自己一個字一個字的敲擊中完成，看着自己居然把大學時候資料大部分看了一遍，心中真的感到非常的自豪和不可思議，不曾想到曾是那麼患得患失和浮躁的自己能夠以四公司的一員，以安江9c的一員認真的思考安江9c項目的安全管理，認真去體會劉宏偉總經理在安江項目管理部署動員會説的質量安全第一原則的指示精神，去思考項目安全管理的思路。
記得我的一個同事不止一次當着我的面説“所謂的安全全是騙人”，那時候我真的非常難受，倒不至於是生氣。作為一個在接受了三年正規大學教育然後在路橋施工這一高危領域進行工作的大學生都有這樣觀點，可以想像到文化程度遠低於他的那些農民兄弟對安全是怎麼一個樣的認識。我們安全第一，預防為主喊了幾十年，什麼東西都是空中樓閣，安全還是沒有落到實處。這就是缺少執行力，缺少腳踏實地。事情總是往好的方面發展，隨着國民素質的提高和融於世界經濟的需要，安全生產越來越受到重視，作為中國建築行業最具代表性的企業的子公司xxx在些年全面推行安全總監製度，安全擁有一票否決權，但是我覺得還不夠，必須推行安全准入制度。任何一個分部工程或者單項工程，在進行正式的施工作業前安全防護設施必須完好，從業人員受到良好的安全教育，臨時用電符合要求，特種設備性能良好，在施工通知書上面有安全負責人簽字確認後方可進行施工，實現全面的安全准入制度項目的安全方能得到有效的提高，從而有效的避免重特大事故的發生。
提升安全管理人員的專業水平和項目領導的安全素養是構建安全安全生產的一個非常重要的方面。和我的師兄以及其他安全管理人員交流，很多人員連安全管理應做什麼都不知道，一做資料就是從網上東拼西湊，根本不認真閲讀安全生產的法律法規或者強制性標準，應付了事。公司應推行對安全管理人員的資格考試，主要考察安全技術，安全管理水平以及其安全意思，連自己的安全都搞不好還怎麼檢查別人的安全。領導的安全素養同樣非常重要，對於項目經理負責制來説，項目經理就是最大的安全員，一個項目經理對安全的重視程度直接決定項目的安全管理水平。
提升其他管理人員的安全思想和知識構成是項目安全不可缺少的一個方面。很多時候人們一談安全，就是安全環保部或者安全員的事情，實際是安全很多方面的落實主要靠現場的管理人員，安全員最基本的職能就是監督與檢查。項目安全管理必須堅持“誰主管，誰負責“，”“生產，必須管安全”的原則，嚴格堅持“五同時”這樣項目安全管理才有一個一個大的提升空間。
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