員工激勵機制是企業為了提高員工工作積極性和績效水平而採取的一系列措施和制度。合理的員工激勵機制，可以促使員工更加忠誠、投入和高效地工作，從而提高企業的綜合競爭力與市場地位。
第1篇
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化能很大程度地影響和推動人力資源管理，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮鬥目標。一個企業的文化，尤其是鮮明的企業文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，並影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構及其關係、企業控制職能的應用方式，注重企業文化的建設，可以使員工具有共同的價值觀念，對企業產生認同感。通過企業文化可以引導、調控和凝聚員工的積極性、創造性，使人性、人的價值、人的自我實現和全面發展在企業管理中真正得到高度體現，這是企業可持續發展不竭的力量源泉。
建立企業文化應從如下方面着手：一是培養具有個性特色的企業精神，尤其是企業家精神。企業精神是企業文化的靈魂，是企業發展的凝聚劑和催化劑，對廣大員工有導向、凝聚和激勵的作用。二是建立新型的企業價值觀。企業價值觀是企業文化的核心，不同的價值觀會導致不同的經營理念，而採取不同的管理模式，也直接支配和影響企業的行為。三是實施科教興企的戰略。企業文化實質是經濟文化，科教興企有利於員工文化素質的提高，有利於企業形成良好的科技文化氛圍。四是構建管理文化。企業文化本身是一種高超的管理方式，企業管理應把自覺素質、人的精神、羣體共識放在管理諸要素的首位，通過文化環境的感染、誘導和約束等方式去激發員工的內在潛力。
除此之外，激勵方式還應因人而異。因為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。因此，對於不同人員的激勵應有所差別，這樣才能實現各取所需，達到提高職工積極性、創造性，吸引人才、留住人才，及企業長遠發展的目的。
企業要根據不同的類型和特點制定激勵機制，而且在制定激勵機制時，一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展。在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定。在文化方面，有較高學歷的人與一般職工的需求相差很大。一般更注重自我價值的實現，既有物質利益方面的，也看重精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，一般來説，高學歷人才的需求偏重於能晉升、有挑戰性的工作、長遠的發展等精神方面的追求。
以新浪網為例，其員工中有80%～90%是大學畢業，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。而學歷相對較低的一般職工則偏重於物質方面的鼓勵或短期的利益，更注重的是基本需求的滿足。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此，企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
獎勵固然是為了激發積極性，懲罰是對錯誤的糾正，最終目的也是為了達到激發管理人員的積極性的目的。為了使激勵機制貫穿於管理工作的始終，具有有效性、持續性和穩定性，必須嚴格地實行獎懲制度，做到獎勤罰懶，獎優罰劣。獎懲制度的立足點是要發揮和激發管理人員的積極性，兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。獎勵是對人們良好行為和成果的認可和肯定，促使員工將這種行為保持和增強，加快人的自我發展和完善，為企業創造更大效益。而懲罰則是對員工的不良或不正確行為的一種否定，懲罰可以使員工改弦更張，不重蹈覆轍，並通過警戒受罰者而教育其他員工，起到約束和限制的作用。所以獎懲必須兼備，二者效應互補，相輔相成，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響激勵的效果，這是有些企業激勵機制的一個誤區。
激勵的方式多種多樣，關鍵是要採用適合本企業情況和特色的方式，選擇有效的激勵理論，並分析員工的基本需求，多方兼顧，確定激勵因素，對症下藥，制定出科學合理的激勵方案，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。
薪酬是對企業當前管理的有效工具，員工薪酬的提高，能對員工產生很強的激勵效應，是卓有成效的激勵手段之一，也是目前我國企業內部使用的最為普遍的一種激勵模式。薪酬收入是員工工作業績的顯示器，它反映了員工的專業水平和工作能力，表明了員工在企業組織中的相對地位和作用。企業根據自身的實力和實際條件，應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以採取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以針對不同工作性質和處於企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應採取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則，薪酬激勵比起其他激勵方式應具有很強的靈活性和針對性，也應具有更加明顯的差異性。
但是員工的薪酬需要拉開檔次又不能相差太懸殊。寶雞峽工程局在制定薪酬結構時，充分發揮薪酬的職能，摒棄原來的等級薪酬、年限薪酬或固定薪酬，實行差別薪酬與獎勵薪酬相結合的浮動薪酬結構，職工薪酬視年終效益而定，與職工績效掛鈎，最大程度上發揮了薪酬的激勵作用，是值得中小型企業效仿和推廣的薪酬設計。
根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是激勵人才的一種重要的手段，而職位和晉升就是使員工在工作中得到滿足的一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛鍊，反過來也有利於企業的發展。
企業應引入職位激勵機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人制度，對工作中成績突出的員工應從重獎勵、從快提拔，為優秀員工開闢“快車道”，做到人盡其才、才盡其用。這樣就可以使提升的職工產生強烈的成就感和責任感，為其他職工樹立更遠大的進取目標，更使各部門、各階層產生危機感，從而激發全體員工的積極性和創造性。寶雞峽工程局在一些部門，嘗試由副職主持部門工作，並享受正職待遇、項目經理無條件競爭等方法，大膽啟用年輕人才，鍛鍊培養後備管理人員，做到了人盡其才，才盡其用。
物質形式的激勵可以提高員工的工作責任感。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了企業發展的契機。因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。現在榮譽激勵的方式在企業中採用的比較普遍，這是一種比較有效的方法。例如美國ibm公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批准為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的僱員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。
從心理學家馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。教育是最大的福利，隨着市場經濟的發展，在物質利益基本滿足，要面對重組改制、下崗分流的今天，與物質獎勵相比，大家更願意選擇參加一定量培訓的形式來作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中佔有一席之地。如今，不但人們對培訓的重視程度日益提高，企業也逐漸認識到，為績效優良的成員或團隊提供進修和培訓的機會，是一種有效的激勵方式，並被員工和企業普遍接受。
培訓是一種隱性獎勵，是物質激勵和精神激勵的有機結合，可以説，培訓已成為最大的獎勵。通過進修或培訓，績效優良的成員和團隊可以學習到新的觀念與技能，同時企業也可因此獲得更大的利益，因為成員能力的提升會反映在企業的業績增長上。基於此，一方面企業要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機會，會使他們感覺企業對自己的發展是很重視的，在企業中參加培訓的人往往都希望儘早將所學的知識、技能運用到實際工作中去，企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。
調查顯示，員工更在意自身價值的實現，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。工作激勵，就是儘量把員工放在他所適合的位置上，並在可能的條件下輪換一下工作，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，這也是提高專業人員的工作滿意程度，充分發揮作用的重要方法。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什麼”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮着重要的作用。
參與激勵，目的就是讓員工對企業形成歸屬感、認同感和團隊感，使員工發揮積極性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑實驗證明，人是“社會人”，是複雜的社會關係的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約;霍桑實驗證明了工作效率主要取決於職工的積極性，取決於職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關係。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善於傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。
管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用科學的手段，靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性。因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，堅持公正、公平、公開的原則，改變思維模式，順應競爭態勢，靈活善變，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的多樣的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
第2篇
2.拾到客人現金主動上交或退還，給予獎勵，拾到200元以下獎勵10元；200元以上1000元以下獎勵20元；1000元以上2000元以下獎勵40元；2000元以上獎勵60元。
2.為公司提出合理化建議且在一定時期內使企業增加利潤，將利潤的10%給予獎勵。
每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會，由公司為員工訂做集體蛋糕，酒店領導和員工一起過生日。
a．二級優秀部門：連續三個月部門考核等級為a級的。
b．一級優秀部門：連續四個月部門考核等級為a級的。
c．特級優秀部門：連續五個月以上部門考核等級為a級的。
部門獎金分配比例：部門主管佔獎金比例的50%，其餘50%由部門內人員均分。
根據各管理人員和其他人員（服務員除外）月考核結果，評出優秀管理員和
a．三級優秀管理員或三級優秀員工：連續三個月考核等級為b（含b）級以上的。
b．二級優秀管理員或二級優秀員工：連續四個月考核等級為b（含b）級以上的。
c．一級優秀管理員或一級優秀員工：連續五個月以上考核等級為b（含b）級以上的。
三級優秀管理員（三級優秀員工）漲工資200元，頒發榮譽證書。
二級優秀管理員（二級優秀員工）漲工資300元，頒發榮譽證書。
一級優秀管理員（一級優秀員工）漲工資400元，頒發榮譽證書。
根據服務員月考核結果，評定出二星、三星、四星、五星級。
a．二星服務員：連續2個月考核等級在b（含b）級以上的，2個月內沒有請假，勞動紀律2個月扣分不超過5分，物品管理2個月扣分不超過5分，日常區域衞生檢查2個月內扣分不超過15分，零投訴。
b．三星服務員：連續3個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在85分以上，3個月內沒有請假，勞動紀律2個月扣分不超過6分，物品管理3個月扣分不超過4分，日常區域衞生檢查2個月內扣分不超過12分，零投訴。
c．四星服務員：連續4個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在90分以上，4個月內沒有請假，勞動紀律4個月扣分不超過6分，物品管理4個月扣分不超過3分，日常區域衞生檢查4個月內扣分不超過9分，零投訴，能夠獨立並熟練並完成服務工作。
d．五星服務員：連續5個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在95分以上，5個月內沒有請假，勞動紀律5個月扣分不超過5分，物品管理5個月扣分不超過2分，日常區域衞生檢查5個月內扣分不超過6分，零投訴，能夠獨立並熟練並完成服務工作，同時對新員工有工作指導。
四星級服務員 基礎工資增加60元/月 頒發榮譽證書 佩帶胸卡
五星級服務員 基礎工資增加100元/月 頒發榮譽證書 佩帶胸卡
首先説物質類的激勵方法。第一種方法是“目標激勵”，就是找一個振奮人心、切實可行的奮鬥目標，讓全體員工共同努力，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標激勵，就是把大、中、小、不論遠、中、近的目標結合起來，使員工在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標緊密聯繫，目標激勵的主要過程有設置目標，實施目標，檢查目標。
第二種物質類激勵方法是“獎勵激勵”，這個很好理解，就是對員工的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發展。當然，獎勵要物資與精神相結合，方式要不斷創新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重複多次的刺激，作用就會衰減，獎勵過於頻繁，刺激作用就會減少。比如説有個老闆經常給員工發錢，那員工只會覺得老闆“人傻錢多”，而不會覺得這是一種殊榮了。
第三種物質獎勵方法，就是“數據激勵”，這種方法隨着互聯網的發展在當今已經比較普遍，用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和説服力地激勵員工的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，都要儘可能地進行定量考核，並定期公佈考核結果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上，比較通用的方法是使用天財商龍、雙子星、微餐謀app等大牌餐飲軟件來實現，其中微餐謀app是唯一一款可以將餐廳經營詳細數據同步到手機的軟件，頗受好評。
再來説説精神的獎勵方法。第一個方法是“榜樣激勵”，就是通過具有典型性的人物和事例，營造典型示範效應，讓員工明白餐廳提倡或反對什麼思想、作風和行為，鼓舞員工學先進、幫後進。這要求老闆要善於及時發現典型、總結典型、運用典型，要傾注更多的精力。
第二種是“集體榮譽激勵”。通過給予集體榮譽，培養集體意識，從而產生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護集體榮譽的力量。各種管理和獎勵制度，要有利於集體意識的形成，形成競爭合力，帶領團隊進行拓展訓練或者參加比賽等，是培養集體榮譽的好方法。
第三種方法是“支持激勵”。支持激勵就是作為一個老闆，要“接地氣”，善於支持員工的創造性建議，並給予員工一定的信任、責任與職能，進行一定程度上的“放權”，把員工藴藏的聰明才智挖掘出來，使得餐廳內部充滿活力。
第四種方法“關懷激勵”。如果一個老闆，瞭解自己所有員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現，那麼這一定是一個很好的老闆；如果一個老闆對員工的工作情況、身體情況、學習情況、經濟狀況、住房條件、家庭成員、興趣愛好、社會交往等等都十分了解，那麼這個老闆一定是一個成功的老闆。
還有就是“領導行為激勵”。我們有句古話叫“上樑不正下樑歪”，要想自己的餐廳保持一個良好的精神風貌，作為老闆首先要以身作則。同時作為老闆自己的品德、學識、經歷、技能等方面，也是提升個人魅力的重要指標。而嚴於律己、以身作則等則是產生影響力和激勵效應的主要方式。
第3篇
我國餐飲業出現了員工招聘難度越來越大，員工更換頻繁，員工整體素質下降，員工工作積極性不高等一系列問題。因此建立適合企業發展和員工需求的激勵體系這樣才能充分使員工意識到自我價值，從而提高企業的市場競爭力，使企業在市場競爭中立於不敗之地。
激勵用於管理上是指激發員工的工作動機，也就是説用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的慾望，並將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。員工在不同時期有不同的需要。因此管理者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施才能收到實效。
著名的馬斯洛需要理論把人的需要劃分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。馬斯洛認為上述五種需要在同一時間、地點、條件下人必有一種佔優勢地位的需要決定着人的行為。管理者要及時瞭解、掌握員工的需要及其變化規律，並定期進行激勵調整。
由於不同員工的需求不同，所以相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由於激勵取決於需求，需求是內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需要的是什麼。將這些需要整理、歸類，然後來制定相應的激勵政策幫助員工滿足這些需求。正如“需求層次理論”所講述的：不同的員工處於不同的需求層級。所以應該加以區別，不能一概而論。
餐飲業管理者要從人格上尊重員工，比如領導在表揚或稱讚部下時，能讓部下的自尊心得到滿足那就可以達到了促使他們努力工作的效果。關心員工的個人需要和健康，不能只是通過福利的手段，而是切實從員工的生活出發。如在一些節日，員工入職紀念，生日等等一些特殊日子給予員工額外的福利。
經濟利益激勵是提高員工生產效率最直接、最有效的方法。獎勵不適度會影響激勵效果，獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足情緒，失去進一步提高自己的慾望;獎勵過輕則起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視感覺。另外，獎勵必須要及時，在行為發生後必須採取動作。按照斯金納的強化理論，當人們因採取某種理想行為而受到獎勵時，他們最有可能重複這種行為。當這種獎勵行為緊跟在理想行為之後，則激勵最為有效。
當最低層需要得到滿足後，員工更注重高一級的目標，精神激勵對員工來説同樣重要。通過飯店文化對員工進行精神鼓勵。飯店文化是處於一定經濟、社會、文化背景下，企業在長期的生產經營過程中逐步形成和培育起來的、獨特的且為全體員工共同持有、共同遵守的飯店/酒店精神、價值標準和行為準則。在激勵員工方面企業文化有着巨大的作用。員工在充分發揮自己的能力和創造力的同時，激勵發着別人的能力和創造力，形成一種協作精神。
企業文化是指企業在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規範、發展目標的總和。對員工來説，好的企業文化能使其置身於良好的人際環境和工作氛圍中，能促使其有效的發揮能力與潛力，對其產生強大的吸引力。
讓人推崇的企業文化的價值本質都是以人為本，激發員工的凝聚力和創造力，形成積極的企業精神和優質的企業氛圍。注重發揮每個員工的作用，讓全體員工都來關心整體利益，參與飯店的管理決策，在參與的過程中，產生主人翁意識。讓企業真正成為員工心理的一部分。
飯店要通過改革和完善人事管理制度來吸納、安撫和穩定員工，建立一些制度如競爭上崗制度、舉賢任能制度、績效管理制度、雙向選擇制度、利益驅動制度等來吸納和穩定員工。通過改善工作環境、生活環境和人際環境來吸納和留住員工。而且融洽的人際關係、寬鬆的環境、温馨的氛圍、安定的生活、愉快的心情，更有利於充分發揮人的創造性，積極性和主動性。
根據馬思洛的需求層次理論，人有自我實現的需求。飯店員工的需求不單都集中在工資福利上，更多地是關注個人的發展、能否得到更多的知識等需求。需要企業和員工一起進行職業生涯規劃。基於此人力資源管理者應結合員工的個人潛膹嫝興趣和價值觀進行培訓，從員工滿意的角度建立員工培訓開發體系，營造持續學習的工作環境，讓你的組織成為一個學習性組織。
對於員工，要給予安排合適的工作崗位。如果員工的能力不能適應工作崗位，則可以通過培訓來提高員工的職業技能來實現工作崗位的要求。飯店要為員工提供能夠承擔更大的責任、更富挑戰性的工作創造條件。讓員工看到有可能在以後的工作中被提升到更重要的崗位的希望。對員工進行深入地瞭解，和員工一起去為員工選擇合適的崗位，讓員工在最合適的的崗位上任職，提高員工積極性，形成企業價值最大化。
企業的激勵機制也不能持續不變。要根據社會整體環境，企業內部環境，盈利狀況，員工變化，領導風格等定期進行調整。讓激勵機制為企業管理髮揮最大的效力。
第4篇
h公司是一家以科技為主的企業,創建於2003年，專注於移動互聯網整體解決方案的產品研發、業務運營和市場營銷，作為一家高速增長的移動互聯網公司，該公司對優秀員工的需求極大。從公司建立之初不重視對員工的激勵，到現在公司從決策者到管理者開始實行相應的措施來激勵員工，尤其是對優秀員工的激勵，都是一步一步在前進中摸索出來的，如今，對員工激勵的方式也在逐漸的多樣化，從簡單的薪酬激勵到精神激勵，再到如今多種的激勵方式，體現了該公司對激勵的重視度在不斷加強。我們在肯定該公司可喜進步的同時，也應認識到，隨着企業的發展以及員工能力等各方面的成長，目前公司的激勵機制已不能滿足現實狀況的發展，如果激勵機制不及時進行改進，會讓企業喪失核心人才，失去競爭優勢。
激勵機制作為一種常規制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。所謂員工激勵是適用於各種管理手段和策略對員工行為動機進行激發，從而調動員工積極性，改變員工的活動方式，實現組織的目標，對員工激勵要從員工客觀存在的需要出發，依據一定的條件，幫助員工確立合適的目標，從而激發員工的積極性，促使員工採取相應的行動。
激勵機制最大的作用就是吸引人才和留着人才。在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才，同理，這樣也能留住公司的原有人才。科學的激勵機制能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制，更好的開發員工的潛在能力。
在當今這個知識經濟的時代，h公司對優秀員工的依賴程度大幅度提高，從而迫使企業不得不開始重視優秀員工的引進、培養和保留，並想方設法的通過各種激勵手段來留着優秀人才，並忠於企業，積極工作。但是h公司關於優秀員工激勵機制在實施中還是存在着一定的問題，並且這些問題還有待於解決。
2.1經濟激勵佔主要地位,激勵方式單一，負向激勵多於正向激勵
h公司對員工的激勵主要是經濟方式，這種激勵方式可以滿足員工對物質上的需求，可一旦公司給予的薪酬水平低於其他企業的時候，這就不利於企業新的優秀員工的加入，更進一步極有可能會使得員工辭職離開企業，因而，從這個意義上講，經濟激勵的方式只是暫時，並不能保證持久。另一方面，在長時期經濟激勵機制的影響下，員工的關注點便是自己的所作所為能為自己帶來多少經濟利益，而對企業的整體組織目標和績效情況疏於考慮，長此以往，這會使得員工對企業的責任度下降，甚至影響到知識型員工與企業的信任關係。
在h公司的激勵機制中，多勞並不多得，扣多獎少，“負向激勵”多，正向激勵少，優秀員工多關注工作量的能否完成，在工作中缺乏積極性，沒有工作熱情，對工作質量的提高和完善並不重視，該公司激勵機制不能很好的調動、保持員工積極性的弊端逐漸的顯現出來。企業認為，採用負向激勵，可以達到一舉兩得的目的，即既可以刺激員工好好工作，又可以為企業節省開支，實際上，這是一種片面的看法。大部分優秀員工一旦遭遇負向激勵，反應在頭腦裏的第一個認識就是企業是不是在剋扣我的薪酬，因而，在接下來的工作中，工作積極性會大打折扣，只以完成工作為目的，而不會注重改進工作，這會使得逐漸員工與企業的對立，使員工在企業中沒有歸屬感，最終，員工便會選擇離開企業，這就造成了企業人員的流失，不利於企業的發展。
h公司對優秀員工所採用的薪酬由三部分構成，分別是崗位工資、績效工資和研發貢獻獎勵。而在公司內部，出現了一種薪酬水平有失公平性的現象。這是因為，在h公司，優秀員工的薪酬水平是由崗位工資和績效工資兩部分組成的，崗位工資是公司規定的具有穩定性的工資，而在績效工資方面，則是部門主管根據員工平時的表現而決定多少的，由於缺乏統一的考核標準和體系，其決定權掌握在部門主管手中，而部門主管多是根據主觀性評價，這就使得績效工資存在的不公平的可能。另外，薪酬的第三部分——研發貢獻獎勵，公司不但沒有設定相應的研發標準，甚至近百分之五十的員工不知道有這一部分薪酬的存在。綜上所述，該公司不但沒有建立合理、科學的績效考核體系，甚至績效考核具有很大的主觀性，使得目前企業無法形成靈活和競爭力強的薪酬機制。
管理一個企業，需要明確的制度做指導，更重要的是要做到在制度面前，上至企業領導層，下至普通員工，都嚴格遵守制度，不允許特權的存在，同樣，如何激勵員工與管理企業的道理是一樣的。在h公司，我們理想的這種狀態卻並沒有做到位。該公司崗位分工不明確，績效考核體系沒有明確的標準，員工實際的業績情況並不能通過考核體系準確地反應出來，更值得注意的是，公司對員工在薪酬方面的獎勵沒有明確的標準，企業對優秀員工的獎勵，多是根據企業管理者的隨性安排。如此一來，很多員工就會懷疑公司的績效考核制度存在的必要性，認為績效考核制度即使存在，但是也不能正確的評價他們的工作，與之相掛鈎的薪酬也就失去了吸引力，這種讓員工疑似有失公平的'現象使得一部分員工選擇離開公司，去尋找他們認為更具有合理性制度存在的企業，造成了h公司人才的流失，不利於其發展。不可否認的是，這種現象在家族制的裙帶制企業中具有普遍性，這表現在具體工作中就是，同樣的工作和為企業實現的利益，公司領導者獎勵給裙帶員工或是“關係户”員工的獎勵要遠遠高於那些通過招聘進入企業的員工，這就使得那些通過競聘方式進入企業的員工感覺不到以企業為家的感覺，缺乏企業歸屬感。
這是大多數企業的通病，h公司的高層也有這樣的思想,他們單純的認為只要給寫物質獎勵，員工們就會努力工作，殊不知，他們的這種物質獎勵對員工起不了太大的作用，反而給企業造成無謂的開支。公司經營者和管理者把全部的精力都放在企業的發展上，很少真正的用心去關注企業員工的變化和發展。他們的眼光總是停留在企業的創業階段，或者是剛剛建立激勵機制的時候，他們的觀念還是停留在一味的強調物質上的激勵，忽視了員工精神上的需求。公司的部分的管理者因為跳不出自己企業，眼光和思路總是徘徊在自己地企業內部，所有的工作和思考都是圍繞自己的企業，他們不能上升到同行業間的社會層面，使得自己的觀念總是停留在自己小範圍內，對員工的物質激勵跟不上同行業的競爭者。
h公司的管理模式過於陳舊，還是按照原先的以家族為單位的管理模式，具有一定的排外性。這種管理模式讓員工覺得自己和企業都是單獨的，員工不能融入在企業當中，激勵對他們也產生不了多大的作用。很多年輕人起初都懷有自己的夢想，想有自己一番事業，當他們進入企業之後，面對企業的陳舊模式他們力圖改變企業，使企業能夠蒸蒸日上，從而得到領導的賞識，實現自己的抱負，但是經過一段時間的努力以後才發現，企業那些固有的模式已經根深蒂固了，根本動搖不了，最後自己不得不隨潑逐流，也形成那樣一個慣性，最終發現依靠個人的力量根本不可能改變長期以來形成的舊習慣。所以，那些員工也失去了信心。員工都會面臨兩個選擇，一是隨波逐流；一是自動離職。就這樣慢慢地，能夠留在企業的員工被舊制度同化的人，所以，想要破除舊的落後的管理模式，關鍵就在於企業經營者和管理者的意識和決心。
完善的績效考核制度是有效激勵的保證。管理者和普通職員在一個激勵機制完善的企業中工作會比較輕鬆，也能公平公正的根據考核辦法對員工的工作業績進行考核，在這種激勵機制的調動下，在這樣公平的環境中，無論是對員工還是對管理者來説都是有促進作用的，並且有精神激勵的作用。但是目前該公司的管理者們缺乏對激勵機制的正確客觀的認識，還是停留在舊觀念、舊模式的層面。企業也沒有一套真正的激勵機制辦法，甚至沒有明確的崗位職業分工，績效也只能是流於形式，員工也不會重視，這樣企業就長期處在一個惡性循環的環境之中。結果就是對員工的物質和精神激勵與其為公司所做的貢獻不成比例，有時候會導致員工對績效考核制度產生懷疑和不信任，企業凝聚力因此減弱，員工沒有企業歸屬感，人員流動現象會比較頻繁。
授權獎勵並不是一種單一的獎勵方式，它包含了精神獎勵和薪酬獎勵方面。所謂授權就是通過高層的權力者分配部署一部分權力，是科技人員在他們的監督下，在一定範圍內自主的進行工作。就是把特定活動中所需的權利分配給下屬，允許他們自主決策，就是將權利在組織中由一級轉移到另一極，即這一部分權力由高層轉移到了低層。這樣權利的分配和轉移，在一定程度上給予員工權利，同時也是賦予了員工相應的責任，這樣可以激勵員工，提高工作的效率以及他們身上的責任感。
就企業和員工之間的僱傭關係，雙方所建立的契約並不是十分完善，勞動合同原本就不能夠將所有可能發生的情況涵蓋在內，其中包括員工的素質以及員工在工作中的態度等等，這些企業都不可能從員工過往的職業經歷中所獲取，因此雙方的契約和合同關係是建立在相互信任的基礎上的，而信任又需要長時間的觀察，最終在信任的基礎之上也就獲得了個人的聲譽。假若員工有了這樣的聲譽，也就才有可能獲取長期的收益，所以一般情況下，即便是激勵比較小，但是員工們也會努力工作維護自己的聲譽，由此看來聲譽在激勵手段中是很重要的，而且是隱性的。
一個企業要做好自身的經營管理，就必須要設立好績效考評體系，這是一個核心的環節，能夠牽引員工的行為。假如沒有績效考核體系，那麼獎懲體制就得不到落實。績效考核體系主要是通過兩個途徑對知識性員工進行獎勵。首先，整個績效考核的過程是雙方溝通的過程，不單單是一方面的，在整個過程中科技人員不斷改進和成長，同時，整個過程還要保持公平與公正，這樣才能讓優秀員工從心理上感到滿足。另外，在績效考核的過程中，要根據考核的結果給予獎罰，最終保證激勵機制的正常和有效運行。另外，考核只是為了監督整個過程，使得效率提高，有利於實現企業的最終戰略目標，但是它並不是h公司的最終目的，所以在進行考核的過程中，溝通交流是非常必要的，通過和知識性員工的交流和討論，瞭解工作情況並進行相應的改進。這樣不僅僅有利於培養科技人員的責任感、成就感和歸屬感，還有助於進一步激發他們的進步。同時，在企業中，各同事之間的聯繫比較密切，假如在企業中出現了不公平的現象就會得到快速的傳播，影響企業的形象和榮譽，為企業帶來消極影響。所以在績效考核的過程中，一定要按照規則辦事且做到公平公正。
在現在這個社會中國，對人們的生存和發展起到保障的就是薪酬，同時又反映了人們的能力和社會地位，能夠吸引和激勵人才。另外，各類企業的薪酬體系已經和原先的傳統的形式不再一樣了，不是單一的，越來越多的增加了薪酬的非物質部分，即採取所謂的全面薪酬體系。作為中小型的企業，不僅僅資金方面不是很充裕，另外，又非常需要和以來科技人才，所以要設計合理的薪酬體系，使得激勵作用發揮到最大。非物質薪酬則是企業中彌補財力的重要形式，同時還能夠通過較小的物質支出來激勵和保留人才。
激勵型全面薪酬體系是一種包括內在和外在薪酬獎懲的體系，是為了鼓勵個人和企業為達到期望目的而實施的。本文中就針對h公司對於優秀人才的激勵型全面薪酬體系主要是由“外在”薪酬和“內在”薪酬兩個部分所構成的。
“外在”薪酬主要指的是一些物質性獎酬，事故通過貨幣形式來表現的，是可以量化的，比如工資、紅利和獎金等。在和實際的具體調研和實踐相結合並查閲了一定的文獻以後，本文將中小企業的科技人才的“外在”薪酬分為六個部分，即崗位工資、績效工資、基本工資、沉澱是年終分紅以及福利。而外在”薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資+福利+沉澱式年終分紅。
對於“內在”薪酬，指的是非物質的工作獎勵，滿足人員工作本身和工作環境的高層次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的機會以及更多發麪的職業發展渠道。“內在”薪酬如果設計合理相比較“外在”薪酬有更好的激勵效果並且持續時間會更長，它的宗旨是為了滿足科技人員更高層次的需求。本文的“內在”薪酬從更具體的角度來講是由情感激勵；完善培訓活動；提供多渠道的職業發展路徑；提高工作的自主性、豐富性和挑戰性四部分組成。
第5篇
累計兩個月內總業績pk，店與店之間pk,店內每個員工都要參加，店pk時根據不同職位的員工向公司預付pk金額。兩家店如果都完成保底業績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業績並將pk的全部金額給到達成業績的店。如果雙方都完成保底業績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎盃。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業績指標根據顧問能力的設定。
如果兩個顧問都未完成保底業績，雙方都要給公司100元，如果完成目標業績公司獎勵100元，如果完成超標業績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。並給贏了顧問鞠躬。
1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標、超標業績，店裏的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店裏押寶金額分為：1000，1500，2000顧問或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元
目標工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元
超標工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元
每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎盃。如果贏了的小組達到目標工作公司額外獎勵小組100元。如達到超標工作公司獎勵200元。
1.每個小組可以押壓保底、目標、超標業績，壓寶金額分別為200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
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