本文將探討營銷會議發言稿和營銷演講稿的重要性和技巧。在競爭激烈的市場中，通過優秀的發言稿和演講稿能夠幫助企業塑造品牌形象、吸引潛在客户並提升銷售業績。我們將分享一些有效的寫作技巧和實用的案例，希望能為您的營銷活動帶來新的靈感和成功。在這個充滿挑戰與機遇的時代，讓我們一起探索營銷會議發言稿和演講稿的力量吧！
第1篇
首先，感謝各位領導給我這次發言的機會。新華書店猶如一顆百年的參天大樹，至今仍然是枝繁葉茂。看此狀況我很高興無比榮耀，作為新華書店的一名員工，就如大樹上的一片樹葉，我一直都在新華書店文教櫃組工作，可以説對教材教輔的書籍版本十分了解。下面就教材教輔這兩大類圖書的工作淺談：
首先我把我本單位的銷售圖書情況與大家一起探討，希望大家可以給與指點和好的建議
第一：就宣城新華書店的經營狀況而言，教輔類最暢銷的書籍：國小至國中的的各科《教材全解》、《課時作業》、《現代漢語字典》，這類的圖書比較暢銷。
第二：有些書也很暢銷可是貨源得不到及時的補充從而耽誤了銷售的好時機，就考試類的書來説吧，安徽省公務員考試類的書需求量大現在國家的政策給一部分大學生就業的一條道路，可是圖書供不應求市場達不到飽和狀態，我們去徵訂圖書可是得不到及時補充。醫學類考試書籍資料也是如此。建築類的考試資料也是很緊缺，我是熱鍋上的螞蟻團團轉，乾着急，可是螞蟻用啊。
第三：現在高中生面臨的是大學聯考，家長學生都很重視，大學聯考對他們而言是一個轉折他們會下大投入，其資料是一大部分，這個對我們圖書來説是一個買點，可是我們的貨源短缺《大學聯考説明》根本沒有。
第四：國中類的資料有也是很緊缺，還有的是資料不對口，教學版本不一樣需求也是不一樣，這樣一來就麻煩了客人要吃麪條我們只有米飯啊。
第五：還有一部分圖書基本上很難在市場上走動，客户根本不要，就書法字帖，黃山書社主發一批又一批根本買不動鬥做了退貨。
第六：英語是現在學生學習的主課，也是很學生學習難點，家長與老師以及學生本人都很重視，我們是母語的漢語，不像他們外國英語比較流行。英語既然是考試的必備那學生一定會學習啊，家長老師也會擔心重視的，此時的資料呢？資料也是同樣緊缺，也會出現不對口，有的差不多是個殘廢，有的是有資料無磁帶，有的呢是有磁帶無資料，這個學生很難接受啊。
我在一次工作聽到這麼一句話我來把原話説給大家聽，“新華書店是好啊，書架擺的好看可是沒有我要的書。”
對啊一顆大樹枝繁葉茂是好啊。可是營養跟不上久而久之會怎麼樣呢？
以上是我與大家一起探討淺談的問題希望大家給與指點和好的建議謝謝！
第2篇
公司領導、各位來自一線的指揮官和奮鬥在一線的同事：
今天在座的，都是服裝界的資深人士和終端管理的營銷精英，借這次公司的年度營銷會議，在這裏和大家探討一下關於公司終端管理的一些個人看法。
大家都知道，終端是品牌服裝企業賴以生存和發展的根本。
公司所做的一切工作，從設計、採購、生產到企劃、財務、人事管理等，這所有的一切，最終都是為了更好地在終端實現銷售，實現利潤的獲取。
如果終端營運不夠專業或不夠規範，這一切的付出都將白費。
所以終端管理的優劣，將決定企業的生存和發展，決定企業能否獲得穩定的經營基礎和持續發展的動力。
1、以下是對公司店鋪營運管理現狀的簡單素描：（用幻燈片投放店鋪不規範現象的照片）
4)推廣：促銷手段單一，打折嚴重，缺少品牌價值和文化的展現
這樣的狀況，等於只發揮了店鋪的商品傳遞的功能，在很大程度上只能算是服裝超市。
在日益講究購物環境、服務品質和引導性消費的服裝零售業、在大部份競爭對手都在進行精細化管理和優質服務的今天，這樣的店鋪管理狀況，將很難在行業裏繼續立足下去。（用幻燈片投放規範的店鋪照片作對比，顯示差距，引發思考）
2、以下是店鋪員工專業素質的情況：（幻燈片投放）
——絕大部分店員不懂商品的fab，對產品賣點不能順暢解説；
——淡場時大都傻站着，最多理理貨做做賬，不懂銷售演練或開展銷售遊戲；
——幾乎所有的終端都沒有建立店鋪自用的詳細的顧客管理檔案；
——很少召開店鋪例會，也不懂開展實效的店鋪會議；
——沒有店鋪日誌或正式交接本，更沒有實現傳達的書面化；
——沒有實用的銷售分析報表，商品管理跟着感覺走……
以這樣的情況來看，大部分店鋪相對於行業內的品牌終端來説，只能算是處在自然銷售狀態，缺少專業的管理，缺少經營的意識，缺少品牌應有的優質服務。
“導購不導”、”“管而不理”，使“品牌無品”！究其原因，主要還是因為終端人員的專業素質不夠。
3、以下是公司直營渠道08年截止到11月的業績情況：（幻燈片投放）
核算到12月底，在天氣幫忙的有利形勢下，08年全年的平均單店月銷售僅有5.6萬，否則還不到4.5萬。
而類似等級或價位的品牌，其直營店平均單店月銷售一般要達到9—13萬以上的水平。
可以不用諱言地講，公司直營店整體上應該還有50%—100%的巨大提升空間，最低也應再提升30%以上。
4、以下是公司的渠道結構和效益概況：（幻燈片投放）
1、月銷量10萬以上的有63個店（綠色字體部分），僅佔總店數的8.8%，但銷量卻佔總業績的29%。
2、月銷量5萬以下的有452個店（紅色字體部分），佔總店數的63.5%，但銷量卻也是總業績的29%。
3、452個低端商鋪的銷售業績，僅相當於63個10萬等級的店鋪銷量。
也就是説7.2個差店才抵得上1個正常店的業績，但它們卻佔用了公司大部份的鋪店貨品、裝修費用和管理成本等資源。
4、這些佔了大多數，而且大都在虧損的店鋪，大幅降低了公司的經營效益和效率，造成庫存積壓和決策失誤，拖累了企業的營利和發展。
5、那麼多店一月一月地在那裏虧着，讓人何其痛心！那麼巨大的資源一年一年的在浪費，又多麼令人惋惜！
從市場經營的角度來講，企業開展直營除了建立模式外，其目的還包括：
類似於威鵬這樣中等定位的品牌，最容易達到投入產出的效益最大化的渠道結構，應該是直營和加盟的比例在3：7左右。
而目前的狀況是公司投入了巨大的資源做直營，而且比例高達70%，卻根本無法得到應有的利潤回報。
無論是小店、大店、樣板店，每一家店鋪都必須以效益為核心、以實現營利為目標！
不營利的店要堅決地、分階段分批次地儘快轉、停、關。
所以，09年更應該是一個終端效益單店考評年！是渠道結構調整年！
終端形象、終端文化、人才培養、市場分佈、渠道結構、盈虧核算、服務體系、管理機制、培訓機制、活動推廣等。
1、終端狀況如此的不容樂觀，但我們又要面對經濟環境的壓力：（幻燈片投放）
3、很多服裝品牌和廠商將加大打折促銷的力度以提升業績或回籠資金
這將逼迫我們需未雨綢繆，在商品、促銷、渠道結構、品牌推廣、終端營運、員工心態等各方面，提前做好充分的準備，以應對更加殘酷的市場競爭。
2、除了經濟環境，更大的壓力則來自行業的競爭：（幻燈片投放）
雖然我們的品牌定位和消費羣體同以上品牌有所區分。
但因為大部分時候大家都同時在同一個商場的同一個樓層，形成了“不比而比、不爭而爭”的尷尬局面。
而以上品牌無論從品牌影響力、產品時尚度，還是終端管理規範性、專櫃位置、形象等各個方面，幾乎都對威鵬形成壓倒性優勢。
又因為我們產品組合的尷尬、風格老化的無奈、終端形象的滯後、業績上不去的被動，加上小魔魚、btboy、堅持我的等後起時尚品牌也對威鵬有一定衝擊，我們在商場的生存空間越來越小。
另一類則是我們的直接競爭對手：旗牌王、增致、波頓等。
因為大家的品牌定位、專櫃位置等各方面條件相對比較接近，也因為同屬於將被商場清洗的對象，為了生存，這些直接競爭將更加激烈，甚至慘烈！
在行業競爭範疇內，大家比的是管理、是創新，拼的是提升的速度、是終端營運的硬功夫！
因為保守的品牌和革新慢的公司，勢必被淘汰，或被迫降格去和流通貨去搶市場、拼價格、整天在生存線上掙扎……
所以，辦事處的一線指揮官要快速強化終端營運管理、提升一線員工的專業素質和水平，使威鵬的終端儘快實現品牌化、規範化的管理，縮小與一線品牌的差距。
社會消費理念、市場發展趨勢、渠道變革、經濟環境與消費力的變化、消費心理與需求發展等
要做好終端，公司的配套服務體系的完善和內部管理的提升是必不可少的，對於公司存在的問題，公司領導也已經非常清楚，比如：（幻燈片投放）
1、品牌定位不夠清晰，缺少戰略規劃和延續性的核心思想
2、終端始終缺少一套有效且規範的營運模式，以及建立模式的方法
3、在企業經營思想、整體營銷戰略規劃和發展策略等方面缺少系統的宣導
6、產品缺少創新，總是多年的老面孔，款量難以滿足專賣需求
7、新品上市缺少主題、系列性和詳細的銷售搭配、陳列排面指引
8、商品上貨不能按專賣規律，缺少對商品生命週期的控制
9、終端形象更換頻繁，浪費資源又沒效果，難以有效吸引目標羣體
11、銷售跟進和調配檢控缺少專業的指引和在終端的跟進
12、缺少對產品品類、折扣、產銷比、暢滯銷產品共性的研究和綜合分析
13、缺少vip服務系統，以及對vip的消費特徵、消費趨勢的研究、建檔
19、直營和加盟、商場專櫃和專賣店的渠道衝突始終沒有解決
22、考核機制不成熟，直營與加盟、拓展與維護的考核混在一起等等
所以，公司已經開始着手在內部管理、考核機制、營運模式、品牌規劃、品牌推廣、終端形象、商品企劃、產品研發、新品推廣、銷售分析、系統完善和推廣等宏觀軟、硬條件的各個方面進行論證、改進和提升；
面對單店業績差、經營效益低、營運管理落後、市場環境惡劣、內部管理不完善等諸多不利局面，我們該如何應對呢？
1、一方面我們要痛下苦功，練好終端營運的硬功夫，建立適合威鵬的營運模式，全面提升終端管理
店鋪業績差、效益低、管理不規範等一系列問題，歸根結底還是因為我們缺少一套有效的店鋪管理機制，也就是終端營運模式。
而威鵬作為連鎖專賣品牌，除了要統一形象、統一商品、統一價格外，其核心恰恰是必須實現統一管理，必須要有一套成功的營運模式。
像肯德基，全國無論走到哪裏，它不光產品、形象一樣，更重要的是它的管理和操作模式都是一樣的。
但是，終端營運模式不是制定一套店鋪管理標準和一些考核表格，或者編制一本《專賣店營運手冊》就能建立了的。
坦誠地説，在服裝行業裏，有幾個公司沒有自己的《專賣店營運手冊》？又有幾個公司沒有終端管理制度？
其實很多公司不光有，而且很多還都很細緻、很規範，厚厚的一大本、甚至幾大本！（而且任何人任何時候到網上一下載一大摞，而且不乏精品！）
但這些真正應用了的有多少？實現規範管理的店鋪又有多少？真正建立了適合自己終端營運模式的品牌能有多少？
我看到的大部分品牌的手冊、標準、資料都成了擺設。
因為店鋪情況千差萬別，很多時候那些標準和規範，根本套不進去、執行不了。
特別是店鋪管理本來就屬於銷售類工作，其管理過程千變萬化、紛繁複雜，更需要靈活掌握、及時應對。
所以，無論是最初建立終端營運模式，還是要貫徹推廣成熟的營運模式，都需要按照店鋪提升的過程和規律，建立一套靈活的、動態的過程管理方案：
整個終端提升過程共分為店鋪診斷、業績突破、團隊激勵、技能強化、經營提升、管理健全、營運規範、形成模式等八個階段。
每一個階段都需要一套靈活細緻的具有實操性的方式、方法。
並且很多具體的執行項目不一定要按固定的順序或流程，可以根據店鋪管理的實際需要相互結合、交叉推進，以取得更好的效果。
2)銷售狀況：結合店鋪基礎資料，判斷店鋪經營和營利狀態
4)經營者情況：判斷經營者管理水平和對店鋪業績的影響程度
2)貨品調配：細緻分析店鋪銷售特點和商品需求，進行貨品調配。
3)活動推廣：策劃一個推廣或促銷活動，在貨品到店後開始執行。
4)戰前動員：活動開展前解決員工關心的主要問題，同店員溝通終端整改計劃和其個人發展規劃，給予願景和希望。
5)即時激勵：宣佈當日銷售目標和獎勵標準，給出眼前利益、振奮員工精神、鼓舞團隊士氣，激起店鋪最大的銷售熱情。
6)銷售pk：增加店鋪銷售的趣味性、促進店鋪的銷售積極性和良性競爭
業績突破的六項措施在1月份曾在廣州辦的兩個店鋪——宏城廣場店和廣百專櫃裏小試牛刀。
儘管因為相關工作人員都是初次嘗試，有很多地方執行有偏差，或落實不到位，但還是實現了3倍的業績提升。
真正的、持續穩定的提升還要靠人才的培養、團隊的打造和營運細節紮紮實實的落實和改進。
2)建立終端薪酬方案：同崗情況下按績效定級別、按級別定薪酬、考核工資、業績提成、激勵獎金等
6)終端人員組合配置：分析店員技能組合和性格組合，進行有效搭配
固化管理標準是建立營運模式和贏利模式的最後一個主要步驟，也是一個需要長期執行的步驟，因為任何模式都“只有更好、沒有最好”。
1)協調相關人手組成終端協管小組，明確分工和職責。
2)每月召開一次終端管理體系的模式控制會議，增、調、改模式建立的相關管控辦法。
3)每月對終端體系裏新產生的有效的方法、穩定的流程、細化的標準等進行驗證、整理、提煉，制定成系統規範的管理文件，最後形成一套規範的品牌特有的終端管理模式。
模式形成的過程，同時也是終端店鋪營運管理實現全面提升和規範的過程。
一般情況下，一個服裝品牌形成自己相對成熟的終端營運模式，一般都要2年以上的時間。
這套方法是我之前為犁人坊品牌建立《終端贏利模式》時應用的一部分。
實踐證明，這些方法在試行時，就已可以將品牌建立成功營運模式的時間，從2-3年以上縮短到一年甚至半年。
為實現更好的應用效果，現單獨提煉出來，正着手組編成《終端營運模式》的系列性方案。
這套方案將以提升店鋪業績和規範管理為目標，具有簡單實效和可快速複製的特點，並可以在實際應用與管理中不斷升級與完善其中的任何環節。
2、另一方面，在建立模式提升終端的同時，還要制定切實可行的一系列應對策略：
大量低效、虧損店鋪是企業目前經營和發展的最大的負擔，渠道結構不合理浪費了公司大量的資源、大幅拉低了企業的經營效益。
所以，調整渠道結構在09年勢在必行，而且每個月都要對所有的直營店的盈虧逐個進行核算考評，每個店的盈虧都將和辦事處的績效收入掛鈎。
不營利的店鋪在整改無效後要堅決撤店，或轉給經營經驗豐富的加盟商。
計劃用一年到一年半的時間，把直營和加盟的比例調整到4：6，乃至3：7的最佳效益結構。
通過對直營店的整改提升和清理淨化，直營店必須達到利潤和品牌形象的雙豐收，實現95%以上的直營店營利狀況良好。
根據樹立品牌、穩定渠道和渠道效益最大化的需要，直營店數量在一年半到兩年後，只需保持300家左右的百萬級（包括二百萬、三百萬以上級）的店鋪就足夠了，其餘市場全部用來大力發展加盟店。
通過調整加盟政策、拓展目標、完善服務機制、開展區域招商等措施，使加盟店數量達到500—600家，並不斷髮展壯大到700家、800家，使公司在不增加渠道的直接投入的情況下，不斷提升經營利潤，從而建立企業的營利模式。
直營渠道，將主要在省會城市和部分發達的二類城市進行市場佈局和品牌造勢；
加盟渠道，主攻二線地級市場，帶動三線縣級市場，輻射四線鄉鎮市場。
通過打造並提升一線省會的形象店和發達二線地級市場的區域強勢品牌效應，主攻和服務好二線地級市場的加盟店，從而帶動三線縣級市場、輻射四線鄉鎮市場的客户加盟。
b)發達二類市場立品牌，打的是區域內的強勢品牌效應；
c)普通二類市場佔份額，加盟為主、直營帶動，打的是市場的立體覆蓋；
d)三類市場取利潤，基本上不直接投資，全部發展加盟，以獲取利潤為主；
e)四類市場搶先機，鼓勵加盟商小地方開大店，開展市場的縱深滲透。
消費者對品牌的認知主要有三個途徑：終端、市場口碑和宣傳推廣，其中終端是品牌最直接最主要的載體。
打造和維護品牌，終端必須規範，特別是產品組合和促銷活動，更需要按類別區分管理。
a)一類城市的樣板店、旗艦店，按不直接打折的原則來經營，而且折扣折算幅度不低於7.5折，特價品不超過25%的比例；
b)其它店鋪正特價分區銷售，特價區面積不高於店鋪的30%，位置需避開最佳展面。
c)在價格體系維護和庫存消化方面，通過加強系統的商品企劃、研發改進、新品推廣、提升搭配和連帶率、動銷比監控、活動促銷、區域和時間差調配、淨化無效終端等一系列銷售手段，最大化地實現當季產品當季消化。
d)正常渠道消化不完的貨品，另闢特價場處理，特價場應避開一類城市的標杆店影響範圍。
最好單獨開闢某個省作為品牌庫存的下水道，專門用來清理庫存和洗貨。
e)作為一個連鎖專賣品牌，不同區域出現不同價格，還是存在很大問題和風險的，光是投訴都夠應付的了。價格還是要統一，但我們可以在產品開發上可以針對區域特徵，增加一定比例的款量，並拉開產品線的價格段，然後根據區域特徵有針對性的進行貨品組合和上貨安排。
通過對終端的提升和渠道結構的調整，集中已撤關的低效虧損店鋪資源，在現有百萬店之外，09年將再打造100家以上的百萬店鋪。
平均每個辦事處實現4—5家百萬店的目標，從而實現提升品牌、拉動市場、提升效益的目的。
08年的二百多個加盟客户中，有88個無效客户將因經營不善而被迫關店，佔總客户的百分之三十多。而銷售前20名的有經驗的加盟商佔了總銷量的約80%。
這充分説明了有豐富終端管理經驗的加盟商的作用和重要性。
因加盟政策和產品組合的一些關係，我們一直很難招到行業內優秀的加盟商。
所以，公司將有步驟的加快調整產品的價格體系和加盟政策，加強對重要加盟客户產品和其它資源的支持，針對有豐富品牌專賣經營經驗的客户開展招商加盟。
另外，考慮到渠道結構調整的戰略，和提升整個市場的經營管理能力不是一朝一夕的困難，針對尚有一定潛力的虧損店鋪，與其直接關掉，白白浪費店鋪資源和拓展費、裝修費等，不如以頂手轉讓租借、扣點、優惠扶持等方式交給具有較好經營管理經驗的客户經營，加快做大做強加盟市場的步伐。
09年的經濟環境雖然不太樂觀，但公司已經準備了很多應對策略，也正在做很多內部管理的改進和提升。
只要我們一線的指揮官和同事，在集團公司的帶領下，練好終端營運的硬功夫，大家上下一心、共同努力，我相信我們威鵬一定可以突出重圍、飛得更高！
在這裏，我祝大家在牛氣沖天的09年，取得好成績，百尺竿頭更進一步！謝謝大家！
應很多外辦經理的要求，現將在營銷會議上的發言稿發給大家，並作一些補充説明：
我一直認為，店鋪管理完全是由無數個細節組成的，任何一個細節做到位都能大幅提升店鋪業績或經營效益。
比如我在發言稿裏提到的《終端營運模式建立方案》裏第4階段的第5小條：淡旺場現場控制的淡場的現場控制，就可以安排以下工作：
觀察所在商場、街道情況，天氣狀況、本店櫥窗、競爭店客流等。
2、補充賣出貨品的出樣，同時整理賣場貨品和陳列，檢查出樣貨品，確保無瑕疵。
3、討論、分析剛才銷售過程中的問題，總結成功經驗或失敗教訓；
4、建立顧客資料，對如何分析顧客、服務顧客進行經驗總結（如某種類型的顧客該怎樣服務等）；
5、訂做、調貨等未盡事宜安排，需要交接的，在交接本上作好交接記錄；
（2）扮演顧客，相互交流顧客的體驗和感受，以幫助同事改善推薦技巧
（5）優質服務全過程的演練（從真誠招呼直到收銀環節的附加推銷、再次肯定、送客到門等）
7、開展賣場遊戲（店員可相互約定，輸的請喝飲料或請吃水果等）
（4）相互考察、提問款號價格面料賣點fab等產品知識（參考賣點提煉表裏的主要項目）
（6）下一個顧客銷售比賽，同時開展顧客分析比賽；
8、按顧客的進店速度和視線，從店外進入店內，感受店鋪感覺；
再從管理者的角度，從店外逐步走進店內，查找店鋪問題和不足；
9、分析貨品結構、暢銷款、滯銷款，安排進、補、退、調處理。
比如《終端營運模式建立方案》裏第6階段的第8小條：店長月度述職會的召開議程和店長述職內容：
8、經驗分享：每店4分鐘，講成功的銷售故事，並用一到兩句話總結經驗。
9、 pk挑戰：兑現上月挑戰獎金，周40元，月100元，請pk戰敗的店長帶足現金。
11、培訓考核：對分項培訓計劃裏該階段的培訓內容進行提問，每人5-10題。
12、技能競賽：如何開例會或早會、fab、優質服務、營業流程、銷售演練等
上月目標是多少？實際完成多少？完成率是多少？在公司排名第幾？
（上月店鋪考核共多少分？公司排名第幾？——本月不執行本條）
上月獲什麼獎勵各幾次，獲什麼處罰、批評、警告幾次？
我們上個月針對店鋪的什麼問題，採取了什麼措施，收到什麼樣的效果，得出什麼樣的經驗？
我們還存在哪些不足，打算怎樣改進（要具體方法、時間、承諾）？
比如《終端營運模式建立方案》裏第3階段的第3小條：推行終端激勵機制裏可以設置以下獎勵項目：
1、階段類獎勵：年達標獎、季達標獎、月達標獎、周達標獎、日超獎、時段獎；
2、促進類獎勵：開單獎、開v獎、高單獎、記錄刷新獎、店鋪pk獎、挑戰獎；
3、管理類獎勵：個人業績獎、連帶率獎、商場排名獎、進步店鋪獎、冠軍店鋪獎
4、評優類獎勵：店鋪標兵獎、威鵬之星獎、威鵬明星獎等。
要按當月特點和周銷售規律將月目標分解到周、天、時段、人頭，甚至將金額目標轉換成件數目標；
要要求店鋪做店鋪和個人的日銷售走勢表和各項指標的完成率和完成進度；
要學會追目標：要求店長每天13：00點、19：00點、營業結束髮信息報業績。
其實，這套方案最核心的思想不是方法和技巧，而是激勵和機制。
一是把終端管理的各個項目統統轉變成激勵遊戲，讓店鋪員工和相關管理者人人蔘與進來、人人都變成遊戲的主角；
二是充分尊重並關注員工的內心，用愛來温暖、激發、挖掘員工的熱情和能量，並培養團隊精神和榮譽感。
理解了這兩點，即使沒有嚴格的工作標準、沒有巧妙的工作方法，店鋪業績也會逐步得到改善
第3篇
歡迎各位回到公司，參加本次會議，我代表公司感謝大家為能者事業立下的汗馬功勞!
能者公司已有五十年的歷史，最早是收音機的，專供廣東地區收香港電視用。二十年前，推出了隨身聽，多年來，由於品質穩定，款式多，加上電視廣告的精準投放，十年來，一直領導着隨身聽的發展。直到今日，在廣東地區，以及香港迪士尼、香港的所有公立醫院、大型購物中心，都毫不例外地使用着隨身聽。品牌發展故事，已成為電工界傳頌的經典。
十年前，我們又投身於環保節能照明事業的發展，相繼推出節能燈、r5等一系列的產品。由於我們有操作隨身聽強勢品牌經驗，所以能之寶從一開始的定位，到後期的市場操作，都朝着優質產品的方向走，雖然，推動一個品牌並不容易，但我們堅信一個理念，就是要經過五到八年努力，名牌一定會產生! 在能源緊缺的今天，人類必須向新能源，節能新方案目標走。所以太陽能，風能發電，也在初級發展階段。在中國，中央政府要求各級管理於5年內降耗20%，否則，會被拉下台。在明年5月份，節能形勢會很嚴峻。照明行業也正加快led的發展步伐，但目前，led還沒辦法廣泛用於照明應用，僅限於裝飾。節能光源仍然是主流產品，今年，節能燈的發展速度為25%左右，金滷燈為38-45%，我們要利用好政府提倡節能的機會，大力推廣節能光源。
目前，能者公司掌握了無線遙控、電光源、單片機智能控制、智能感應、智能識別、無線數據傳輸、工業設計等多門技術，通過技術的不斷整合，能研發許多極具生命力的產品，如金滷燈電子鎮流器、汽車hid燈、遙控插座等，發揮“能者”的競爭優勢!
能者公司十五年的電子技術，受業界一致好評，被譽為“電子世家”，做電光源，實際上也是做電子，雖然我們做燈較晚，但近期來同業也較公認的品質優秀!在未來的三至五年，發揮電子優勢，我們規劃業務分三大發展模塊：照
明、家居電子、汽車電子配件。照明產業沿着現有產品和利用金滷燈電子鎮流器推動金滷燈燈具發展，從而切入商業照明，家居電子，借力能者門鈴強勢品牌優勢，以門鈴為龍頭，推動家用無線遙控產品：如遙控燈頭、遙控插座、遙控開關、小型防盜器、智能感應開關等等。
説到汽車電子配件，大家應該有很多疑問，為什麼這個行業與我們有緣?前一個月，我走訪了廣州汽車配件2條街，發現這行業不得了，十幾幢的批發大樓，很難找停車位的批發街，人氣非常旺，而且，據我與幾個經銷商閒聊時，發現這個行業每年發展速度超過50%，相當驚人。如汽車hid燈是現時很熱門的產品，如產品質量做得好，市場無限，現有幾個質量較過硬的廠家，月銷量都在5-10萬隻，而且是供不應求的。經銷商中有一個在小欖工作過，知道能者是個品牌，對我們計劃做汽車hid燈期待值很大，都希望我們儘快做出來，我可以告訴大家，汽車hid燈我們已做了3個多月的行動，這幾天在做樣。估計下月會有小批量出來，先試裝在公司的車和朋友的車上，做實地測試，再經改良，相信十月份可上市。緊跟着的汽車配件有手提電腦汽車充電器、汽車防盜信號增強器、汽車彩鈴，最理想的是可推出gps衞星導航系統，到這時，除鐵將軍外，又有第二個汽車配件名牌在中山產生。
這三個產業的回報是差別很大的。節能燈、r5等光源產品的毛利率為20-30%，家居電子產品的毛利率為35-50%，而汽車電子配件的毛利率為35-80%不等，加上汽車業的高速發展，這正是我們要投身汽車電子配件業的原因，正好充分發揮我們的技術、地域等資源的優勢!而談到這三大塊的營銷整合，我想，要等待今年年底，才研究汽車配件的渠道、品牌建設，現時只是對該行業的試探性運作!
説到營銷戰略，今年，我們的主題是“全員拓展業務，優化品種推廣”，我們要打好產品優勢和借力營銷這兩張牌，從而推動品牌、渠道的擴充。 要成為市場區域性優秀品牌，必須要找到優質代理商，我們分析做得好，要麼是代理商渠道好，要麼是產品牛;所以我們在找客户的同時，要做好產品的優化推廣，把有特色的產品推廣好，以點帶面。
第4篇
在各級領導、各界朋友的關心和支持下，經過精心籌備，《山西武鄉紅星楊物流中心》商鋪銷售今天隆重開盤了!值此喜慶之際，我代表義烏市易橋市場開發有限公司全體員工向“紅星楊物流中心”項目盛大開盤表示熱烈祝賀，並向前來出席開盤儀式的各級領導、各位嘉賓和媒體朋友們表示熱烈的歡迎和真摯的感謝!
山西紅星楊物流中心是山西武鄉、山東臨沂和浙江義烏“兩地三方”聯合共同打造的項目。作為兩地三方代表之一的浙江義烏易橋市場開發有限公司，我們很榮幸能受武鄉縣委。縣政府的邀請，在中國著名批發市場專家齊教授的帶領下對紅星楊物流中心進行全案策劃、全程操盤。我們將攜手（南）義烏（北）臨沂兩座中國市場名城，有信心在我們革命聖地-武鄉再續晉商新輝煌。我們的項目是政府重點項目+臨沂模式+義烏理念+義烏強勢市場開發團隊，是武鄉周邊7縣乃至長治地區唯一的一家產權式有房產證的綜合類批發市場。項目的市場功能性定位是以日用工業消費品、山西省農副特產品為核心；以傢俱，建材裝飾、五金燈飾等業態為支撐；以倉儲、物流為配套的一站式購物的綜合類批發市場。項目堅持划行規市，分類集聚的義烏先進理念。項目執行“投資主題多元化、項目業主化、運營市場化”的山東臨沂模式。追求定位為“創辦一處市場，要帶動一批產業，要搞活一片經濟，更要造福一方百姓。”我們本着“你賺錢，我發展；你做大，我做強”的宗旨，信守“親商、育商、扶商、靠商”的理念。按照“先商貿，後物流，先建市，再興市，以大市場催生大物流，大物流帶動大商貿”的戰略部署，承諾並服務於入駐紅星楊物流中心的經營户，引領並回報於投資紅星楊物流中心的投資者。
朋友們，在“紅星楊物流中心”的開發建設和營銷過程中，我們受到了市委市政府、縣委縣政府及各級主管部門的大力支持和幫助，藉此機會向市委市政府、區委區政府及各有關職能部門，向給予紅星楊物流中心經驗支持和友情幫助的山東臨沂、浙江義烏市場，向關心和支持“紅星楊物流中心”開發建設的社會各界友人表示衷心的感謝，同時也希望社會各界朋友能夠一如既往地共同參與“紅星楊物流中心”的開發建設，及今後市場的運營管理。積極的為我們獻言獻策，我們願同社會各界一道，為加速武鄉成為周邊物流名縣步伐，為使紅星楊物流中心成為周邊市區現代物流中心做出我們不懈地、更大的貢獻。
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