惠普企業文化：中國的舞龍

惠普正在琢磨它的人力資源管理方案的每一個細節，它認為人力資源上升到戰略性高度，要修煉洞察力。

“一個企業就像是中國的舞龍，作為戰略的龍頭擺了很多次，人力資源管理的龍尾必須要跟得上。只有這樣，你的表演才有人看，你的企業才有競爭力。


“惠普中國區副總裁、行政總監張國維形象地描述人力資源與企業戰略之間的關係。

經常有人將中國惠普比喻成中國IT產業中的“黃埔軍校”，因為從這裏輸出的除了電腦和打印機外，還有中國IT產業的先鋒。同時，越來越多的中國企業願意花費高額的培訓費，讓其高層管理者去接受惠普商學院的“洗腦”。

“惠普之道”在中國演繹得真的如此精妙？惠普文化究竟給它的員工帶來了什麼？

卓越論

《21世紀》：在惠普人力資源管理的理念中，一個卓越的工作環境要具備哪些要素？

張國維：創新和變革是企業的生命力，惠普也不例外。我們所説的卓越的工作環境首先要能快速應變，對影響企業的任何變化都要及時、有效地做出反應；其次，惠普將過程與結果並重，因為處事的過程涉及到公司的聲譽和個人的品德，而注重結果是提醒每個員工要對自己的工作負責。總體上講，一個卓越的工作環境意味着在合作的基礎上，每個人對自己職責都非常明確，並可以將預測和結果控制在一定的範圍之內。

《21世紀》：創建這種卓越的工作環境的目的和效果是什麼？

張國維：人力資源管理的整個方案包括任何一個細節的設計，目的都是要與公司的戰略相互匹配。戰略性人力資源的發展源於一種洞察力的發展，如果人力資源的能力與公司戰略一致，説明這個公司的人力資源是有競爭優勢的。

惠普公司已有60多年的歷史，戰略不斷地調整。開始的時候惠普需要產品和技術創新，所以從歷史的角度看，雖然“hp”的標誌沒有變化，不過技術上已經獲得了長足的發展。但是從另一個角度來看，惠普在對外界的反應方面，需要加強內部管理的高效性。卡莉。費奧瑞納加入惠普以後，對於企業的運作速度、成本管理等作出了明確的戰略規劃，但在規劃變成現實的過程中，企業需要更強有力的執行力，這也就是惠普現在選擇馬克。赫德的原因。

人力資源管理始終是配合公司戰略的。其一是要建立並且培養具有戰略特徵的、有巨大潛能的、有責任心和上進心的員工團隊；其二人力資源要變成企業戰略的夥伴，去幫助企業實施戰略。

動成長

《21世紀》：惠普是如何讓每個員工來真正理解公司的戰略？

張國維：惠普本身的是一個“動成長企業”，它的含義是惠普在適應外界變化不斷“動”的同時，還要發展。很多企業不能達到兩者平衡。比如，中國的“舞龍”，有時你會發現那個龍頭已經擺動四五次了，龍尾擺動很吃力，索性它就不動了。這是很多公司現在存在的問題，我形容這樣的企業是“口吃”企業，也就是企業的戰略都在高層管理者的頭腦裏，員工不知道。

我們有個培訓是讓所有的員工都能夠清晰地闡述出惠普公司的“動成長企業戰略”是什麼，這是第一步；第二步讓員工能夠理解為什麼這樣的企業戰略對於公司和客户是有價值的；第三步通過具體的例子，讓員工體會到這個戰略是如何指導具體工作的。所以惠普員工都知道惠普的戰略是什麼，為什麼這個戰略對客户是有幫助的，用這個戰略如何指導日常工作。

《21世紀》：在幫助員工瞭解公司戰略的過程中，公司的人力資源體系發揮何種作用？

張國維：惠普公司對員工進行大量的培訓和教育，其中培訓着重在技能方面，教育則更側重價值觀念、行為的培養。我們不做“炸油機”似的企業，需要什麼樣人才就去市場僱傭什麼樣的人才。惠普是“加油站”似的企業，它不斷地適應戰略的需求和員工的自身需求。所以在惠普工作的員工要面臨的是如何對自己進行科學有效的時間管理，因為培訓太多。

人力資源發展屬於業務導向型，但它的設計必須考慮個體的願望和需求。所以惠普有一個管理機制，鼓勵員工在公司正確的支持和引導下進行自我管理學習。就是所有的員工加入到惠普公司以後，他／她都會拿到一個全面的學習計劃，上面清楚地寫明瞭什麼時間、什麼階段要參加什麼樣的培訓。培訓內容通常分三個部分，包括必修課、選修課和自修課（E－learning）。每一種課程，都有一定學分。也就是説每個員工在不同級別的時候，都要在完成工作任務的同時完成一定的學分。對於惠普的員工來説，學習能力是他能否繼續發展和獲得成功的另一個重要因素。

《21世紀》：專門化的培訓制度又是如何設置的呢？

張國維：惠普的培訓分為兩大類。一種是平台式的，一種是專業化的。要求員工在具備惠普需求的基本素質同時，具備所在部門的專業素質。

惠普設置了“惠普員工的發展學院”，專門負責培訓制度的設置和實施。包括三個部分：第一，新員工培訓教育，所有剛加入惠普的員工，在一到三個月之內都必須參加為期一天到三天的培訓，內容主要是日常要求、公司的文化和戰略等。第二，對新加入或剛獲得晉升機會的新的管理者，接受領導力方面的培訓，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三個是對中高層管理者進行的基礎的專業技能培訓。

從另外一個層面來看，惠普的培訓制度是台階式的，員工發展到不同階段，企業文化戰略、領導力和專業技能在培訓中佔的學分比重也會有所區別。

《21世紀》：這樣的培訓機制能否讓惠普留住了大量的人才？

張國維：通常大家會認為對於企業來説，流動性越小越好，事實上不一定是這樣。因為企業也像人體一樣要新陳代謝。所以在管理過程中，我們很少關注整體流動性，而是要看不同層面的員工的流動性怎樣。我們當然希望具備高潛能和高業績表現力的人儘可能少地流動，而不斷淘汰低潛能和低業績表現的員工。員工的年齡、學習能力和業績表現都在變化，所以流動也是正常的。我們人力資源管理的任務就是將這種流動限制在一定範圍之內。（王娜）

來源：21世紀經濟報道