以管理落實文化 以文化促進發展
——××分行開發區支行
“披荊斬棘中伴着歡聲笑語，峯迴路轉中憧憬錦繡如畫”，這就是××經濟技術開發區支行這支年輕團隊的工作寫照。
在開發區支行，你經常能看到激烈爭論與開心笑語的瞬間轉換，嚴厲批評贏得含淚的由衷理解，行長與員工親密無間的和諧景象。就是這樣一支平均年齡29.15歲、成立僅僅3年的團隊，創造了北京分行系統內總資產淨回報率、法人優質客户佔比、貿易融資計劃完成率、本外幣儲蓄存款時點考核綜合排名等多項指標第一、連續5個季度支行行長經營績效考核排名第二，××年三季度績效考核等級躍升至A十＋的良好業績。××年末，該行取得工行城區支行系統排名第××位的好成績，較上年提升了××名。短短3年，支行團隊中獲得“中國工商銀行十大傑出青年”、總行“計劃財務專業先進個人”、分行“雙十佳”個人客户經理、“分行機構業務明星客户經理”等總分行級榮譽32人次，獲得分行以上級榮譽的員工佔全行員工的20％以上。
是什麼神奇的力量，讓這支年輕的團隊在短時間內，取得了如此驕人的業績？支行全體員工驕傲地指向“以信立業、精誠求實、以人為本、精細謀遠”的企業文化牆。這16字深刻詮釋了支行發展的內在動力：“以信立業”，”外樹信譽，內建信任；
“精誠求實”，交流聽實話，合作求實績；
“以人為本”客户是生存之本，員工是發展之本；
“精細謀遠”，精細決策保方向，精細執行圖發展。
管理•實幹•創新
××年7月，××分行黨委以前瞻的眼光預見了北京經濟技術開發區的發展潛力，將位於開發區內的網點支行率先升格為經營管理支行。面對由兩家不同支行員工組合而成的新支行，面對領導班子權威性較弱、人員嚴重短缺、市場佔有率較低、業務品種單一的現實困境，年輕的領導班子以極大的工作激情、勤懇的敬業態度和科學的調研分析逐個攻克着支行面臨的難題，在管理中規範運行，在實幹中壯大規模，在創新中提升效益。在支行員工數量翻一番的情況下，支行人均利潤從 ××年的××萬元快速提升到××年的××萬元。
自××年起，支行不斷探索與發展進程、員工理念相匹配的績效考核模式，從“固定工資十具體指標考核十單項競賽獎勵”的模式逐步過渡到“效益指標＋結構調整指標＋分行專項任務指標十管理指標＋重點業務單項競賽獎勵”的全面考核模式，實行通訊費、交通費、網點宣傳費與利潤掛鈎的發放模式，引導員工關注市場、關注收益。為實現風險管理防線前移的目標，支行對結算差錯實行層級管理，實行了差錯積分制度，對重點業務、重點部門、重點人員進行有針對性的管理。3年來，逐步形成了處理工作有程序、解決問題有依據、思想建設有導向、健康運行有保障的“四有”管理體系。
在支行發展中，人才儲備不足始終是支行黨委面臨的最大管理困擾。在支行的營銷人員中，營銷工作經驗滿5年以上的員工僅佔20%：中層管理人員中，管理工作經驗滿5年的科級幹部僅有3人；
一線員工中，入行時間在3年以上的員工僅佔27.1％。員工社會閲歷和工作經驗的嚴重缺乏，使得支行在市場拓展中工作力度較弱，內部管理中傳導機制易產生偏離，一定層面上影響了工作效率。面對巨大的壓力，全心投入、無私奉獻成為全體員工實幹精神的寫照。多少箇中午，領導班子深入一線，與不同層面的員工座談，聽取大家的意見和建議；
多少個夜晚，中層幹部們學習業務管理知識，努力提高本部門管理水平；
多少個公休日，支行員工加班加點地工作，適應集約化管理模式，高效貫徹支行的管理措施。支行通過開展“尋找同事優點”的活動，疏導了員工間的隱性排斥心理，增強了員工的凝聚力和向心力；
通過細緻的分層培訓解決了管理水平和業務能力不足的問題。通過行領導親自拜訪重點客户，主管行長親自梳理業務流程、擬定營銷方案，保證了業務的順利發展。如今，支行本外幣業務的地區同業佔比迅速提升，國際業務、結算業務、公司信貸、個人信貸業務品種齊全，培養了一批快速成長的青年業務骨幹，精品支行建設成效顯著。
支行堅持在實幹中謀發展，在發展中求創新。××年，在全行範圍內首次開展了“崗位創新先鋒”評選活動，以表彰在各個崗位和領域的優秀創新員工。在“建設創新型銀行”活動中，支行共向分行報送創新成果9項，涉及執行力系統、崗責設置考核、保理業務拓展、內控工作的數據化管理、櫃員業務量考核等多項內容。支行上半年的創新成果《考核分配體制創新初探及思考》成為分行系統內10項創新成果推廣項目之一。支行為金長科成功開辦的首筆轉廠型出口單保理業務，實現了北京分行系統內的業務創新。支行初步實現了“以管理創新立效率之本，以業務創新求生存之道，以營銷創新拓發展宏圖”的奮鬥目標。
灌輸•指導•糾偏
三年來，支行通過企業文化理念，通過指導完善企業文化體系，通過糾偏引導企業文化方向，形成了“以信立業、精誠求實、以人為本、精細謀遠”的核心價值觀。在外部環境建設中，支行處處着眼於企業文化的宣傳和企業形象的建立。從企業文化牆的設計到辦公室走廊的裝飾，從支行宣傳手冊製作到營業網點廣告張貼，從賀卡請柬的設計到各項小禮品的贈送，在員工和客户目力所及範圍內均按企業文化要求，佈置美化環境。在內在管理環節中，支行注重傳導工行現代管理理念，體現企業文化的與時俱進。支行從員工福利管理、請示工作流程到幹部管理監督流程均有文件規範，制度管理一以貫之。支行黨委中心組率先學習EVA並以之分析支行業務發展，將模擬利潤與費用分配相掛鈎，切實貫徹全面成本管理理念。，線網點員工擬寫業務流程，專業科室審核，內控部把關。各部門根據分工調整，不斷修訂崗位職責，計劃引導與總結匯報相結合，流程化管理成為員工的工作習慣，管理效率不斷提高。
通過全面調研和流程跟蹤，支行不斷加強對企業文化建設的指導。班子成員開展綜合調研，在積極分析的基礎上，不分分內分外，通過交叉調研、深入探討，把握支行發展方向和重點；
中層幹部結合分管專業開展專項調研，詳細瞭解管理中遇到的問題，制定解決方案，跟蹤處理結果。
數據化管理和電子化手段的應用使支行流程跟蹤積極有效。3年中，每一位彙報工作的中層幹部，均接受過行領導追根究底的問詢，在瞭解自身不足的同時，深切體會到支行流程跟蹤的精細。如今，“基層有數字積累、調研有數據論證、決策有數據支持、執行有數據統計”已經成為全體員工共同遵循的工作原則之一。結合實際需要，支行自行開發了《執行力考核程序》、《業務量折算程序》，對員工的工作業績進行科學評價，設立了同層次員工業績排名反饋。
為保持設計初衷與執行效果的一致性，糾偏是企業文化建設中必然經歷的環節。支行首先建立了行長每半年對中層管理人員績效考評進行反饋指導的機制。同時，在重點工作時段，班子成員分別帶隊，聽取網點、部室對支行重點工作的傳達與部署，糾正信息傳遞衰減的不足。支行將總分行各項檢查作為提升管理規範性的重要手段，發現問題不護短、嚴整改。每逢重大節日，支行領導都帶隊開展“飛行式”檢查，要求專業部室形“每週有檢查、每月有專題、每季有通報”的檢查糾偏機制。在支行，談心是另一種充滿人性化的糾偏方式。支行領導與中層幹部、員工有針對性地談心交流，結合具體問題曉之以情、動之以理，傳授工作方法，糾正管理偏差。在原則問題上，支行黨委則以通報批評、經濟處罰體現管理的嚴肅性，對違規違紀的部門及個人通過淘汰、調整崗位、通報批評、經濟處罰等手段進行矯正、規範。成立三年來，支行保持零不良、零案件的良好記錄，實現了快速、健康的發展。
感召•公平•激勵
企業文化對內表現為一種向心力，支行領導身體力行，將個人魅力融合為工作熱情感召着團隊，以公正的工作心態和公平的工作作風凝聚着團隊，以有效的薪酬激勵機制和科學的員工職業生涯設計激勵着團隊，同時，也使企業文化對外 表現為一種旗幟，吸引着優質客户的進入。
在開發區支行的班子會上，從來看不到“一言堂”的情形，有時班子成員和科長們為一項制度的達成爭論得面紅耳赤，為了一項規劃的落實充滿笑語歡聲。在員工眼裏，看到行領導為業務發展早出晚歸，送來的午餐由熱變涼；
在本該全家團聚的週末，出現在客户的談判、聯誼現場，己習以為常。支行領導在處理問題時，堅持對事不對人的原則，不因親疏而影響管理手段的運用，不因好惡影響員工崗位的安排，不因缺點影響員工優勢的發揮，營造了公平、公正的工作氛圍，也贏得了員工的敬重，樹立了管理威信。同時，支行出台了《先進集體、先進個人表彰與獎勵暫行辦法》，在各類專項獎勵中不唯資歷、不唯學歷，以貢獻業績和員工認可作為評選依據，使不同年齡、不同學歷、不同崗位的員工公平參與爭先創優，調動了全體員工的工作積極性。在崗位競聘中，設計兼顧綜合性與專業性的筆試試題，各部門羣眾代表參與面試打分、民意測評等環節，在2004、2005年度的職工大會上對崗位競聘、先進評選等進行通報與表彰，保證了程序公開、結果公正。
支行本着能者多勞，多勞多得的原則進一步完善了績效考核的機制，使員工自身目標和支行導向相一致，實現了有效的薪酬激勵。支行高度重視員工的職業規劃設計，堅持因人任職、任人唯賢的人事管理制度。2004年，支行首次在分行系統內公開招聘中層管理人員，多家支行員工報名並加入支行團隊，成長為業務骨幹：2019年，支行新聘4名高學歷年輕中層幹部，佔現有中層幹部人數的25%;入行3年的大學生中，有8人走向管理崗位，佔比達38%，暢通的職業晉升渠道充分發揮了長效激勵機制的作用。支行堅持“用人不懷疑、懷疑人不用”的原則，敢於管理授權，使行領導、中層幹部在其分工範圍內充分履職；
敢於將青年員工放在業務前線、營銷前線，充分發揮其工作潛力，快速提升工作技能。
在員工生日時，支行為每位員工送上温馨的賀卡和細心挑選的禮物；
在忙碌的工作中，支行為不同年齡的員工精心選擇型文體活動，使得員工在工作中是合作伙伴，在生活中是親密朋友，營造了“尊重、關懷、信任”的和諧環境。
開發區支行始終認為，企業文化建設是一項涉及管理、市場等綜合因素的系統性工程，是滿足支行持續發展和員工隊伍成長等內涵需求的戰略性工程，是體現經營業績和優質服務等量化標準的實績性工程。目前，支行僅是用全心的努力燒製了萬丈大廈的一塊磚石。在工行股份制改革的進程中，開發區支行將緊緊把握總分行企業文化的發展導向，帶着激情的狀態和理性的思考，繼續為工行的企業文化大廈添磚加瓦！
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