以職責管理為中心以全員聘用為基礎創新事業單位人事工作方法
我所成立於1969年，是國家實施××行業管理的技術支持單位。2000年以來，我所得到長足發展，業務部門由4個實驗發展為4個業務中心、3家控股公司。為適應事業發展需要，我們不斷深化人事制度改革，基本形成了以崗位職責管理為中心的幹部管理模式、以全員聘用為基礎的多種聘用方式和以按勞分配與按要素分配為主體的多元化分配體系，建立了一套有效的人事管理制度，初步建成了一套適應我所事業發展的人事工作方法。我們的做法是：
一、以職責管理為中心，轉變以職務管理為主的幹部管理模式，建立有效的幹部管理機制
《幹部任用條例》和“5+1”文件對黨政領導幹部的選擇、任用和管理做出了政策性規定，是從事幹部管理的主要依據。正確理解和運用這些政策首先要從本單位的性質和職能定位入手。我所是沒有行政職能的事業單位，主要從事的是動物行業管理的技術研究，不宜採用以職務管理為主體的幹部管理模式。近年來，我們探索建立以崗位職責管理為中心的管理方式，圍繞崗位職責選人用人，把幹部評價、考核、監督和獎懲等環節有機地結合了起來。具體做法是建立“兩個體系、三個機制”。
（一）編制幹部管理職責體系。全面分析彙總體現幹部基本素質、履行崗位職責要求和工作實績情況等方面的信息，建立以思想、學習、生活、作風和工作內容等方面的職責體系，確定了幹部任用和監督管理的基本依據。根據幹部職責要求，我們編制了幹部崗位職責手冊，並在全所範圍內進行公佈，強調幹部選擇、競爭上崗、考核評價均以崗位職責為標準，全面接受廣大職工的監督和檢查。
（二）完善幹部管理決策體系。堅持民主集中制原則，按照“集體領導、民主集中、個別醖釀、集體決定”的要求，理順關係，明確程序，逐步形成在黨組統一領導下，人事部門和紀檢監察機構有機聯繫、密切協同的黨組用人決策機制，提高選人用人的效率和決策水平。無論組織推薦還是競爭上崗的幹部，都在專家考核評價的基礎上，由黨組結合崗位目標集體研究，最後確定人選。
（三）健全乾部考核評價機制。根據崗位職責確定幹部崗位職責標準和考核評價指標，建立主體明確的評價方法，按照層級負責的原則，確立了以部門評價為主導、內部評價與外部評價相結合的績效評價管理體系，引導幹部有效地履行職責。建立了由所內外專家組成的聘任委員會、考核評價委員會等工作機構，部門評價結果均參考工作機構的綜合評價。專家考評機制的建立為決策提供了有力的依據。
（四）優化人才資源配置機制。堅持注重效率、保持公正，需要優先、兼顧政策性安排，逐步形成能進能出、能上能下、能留能轉的機制，按照崗位職責標準，把最優秀的幹部配置到最需要的崗位上。我們先後推行了提前退養、低職高聘、高職低聘、事業編制轉企業聘用合同制等辦法，調整了部分幹部的職務和崗位，在一定程度上推進了幹部的合理流動。
（五）建立幹部監督激勵機制。以完善幹部管理機制、加強事前防範為監督的基本途徑，建立了程序嚴密、制約有效的權力運行機制，強調責權利的一致性，着力加強了對領導幹部履行職務情況和行使權力過程的監督，開展了業務審計、業績考核、民意調查等工作。同時進一步完善了幹部激勵保障機制，構建幹事創業的文化平台，改善了辦公環境、辦公設施，制定了與工作崗位相適應的工資體系，加大了崗位工資和績效工資的比例。
二、以全員聘用為基礎，轉變編制內聘用的單一模式，建立以聘用合同製為主體的多種用人機制
長期以來國家實行的編制管理有效地控制了財政經費的擴張，但同時也形成了事業發展與編制之間的矛盾。為解決這個矛盾，我們積極探索了編制外聘用方式，建立了以聘用合同製為主體多種聘用方式並存的聘用機制。具體來説，現在存在的聘用方式有聘用合同制、勞動合同制、特聘合同制和編制外委託聘用合同制等形式。
（一）以聘用合同製為基礎實現編制內全員聘任。我們按照“簡化領導層次，精幹管理部門，強化業務部門，分離經營部門，後勤服務社會化”的原則，結合單位實際發展情況，明確人才結構的具體目標和比例，採取合併、加掛、歸口管理、合署辦公等形式對原有機構進行調整，弱化行政職能部門，強化業務科研中心，形成了以4大中心為主體的業務機構，促進了職能優勢向技術優勢、結構優勢向綜合優勢、局部優勢向體系優勢的轉變。在此基礎上，我們重新編制了崗位，以崗位需要為目標開展了全員聘用工作，按照中層管理人員競爭上崗、其他人員雙向選擇上崗，專業技術職務聘任採用多種任用形式推行聘任制，實現了以崗位管理為中心的全員聘任制度。
在實行聘任制後，出現了人員分流情況。我們積極採取措施解決了相應問題。一是以內部消化為主妥善安置未聘人員。對接近退養年齡的人員，經本人申請，組織批准，辦理了提前退養手續；
對待聘人員，採取崗前培訓、內部轉崗、企業轉制等方式促進就業，先後有部分人員實現內部轉崗或轉入企業。二是解決人事勞動爭議。設立了人事勞動爭議調解委員會，對聘任合同中約定事項產生爭議的，採取協商、調解、仲裁等方式予以解決。
（二）以勞動合同製為基礎實現編外人員聘用。在現有編制條件下，為適應事業發展需要，我們部分使用了編制外人員。編外人員的聘用與編制內職數之間存在矛盾，對於屬地外單位，屬地人事部門僅以編制內職數為依據辦理人員聘用關係，而不是與本地企事業同等對待。為解決這個矛盾，我們依託公司化運作的後勤服務公司，與屬地人事部門達成人事關係代辦代管協議，對編制外人員實現委託合同制管理，兑現了編外人員在屬地應該享受的人事待遇，如各種社會保險、工資福利待遇等。我們為臨時用工人員也辦理了相應手續，切實保障這類人員的權利，為他們辦理了社會保險手續，使工作年滿15年的農民工將來也可以從社會領取生活保障金。同時我們還加強編制外人員的文檔管理，對人事關係在本地的編制外人員的文檔委託人事關係代理公司進行統一管理，每年將個人政治待遇、工資待遇、考核結果等材料移交人事代理公司，統一歸檔保存，切實維護編制外人員的各種利益。
（三）以特聘方式為基礎解決特需人才的聘用。在人事工作中除存在編制矛盾外，還存在引進人才人事關係的轉調問題。在事業發展過程中需要引進急需緊缺的人才，但被引進單位不同意調轉引進人才的人事關係。為解決這個矛盾，我們積極協調屬地的人才工作站，與其簽訂了特聘工作協議，為特聘人才辦理了人事關係手續。按照協議規定，我們與特聘人才簽訂了聘用合同，解決其所有人事待遇問題，暫時實行“人檔分離”的管理辦法。人才工作站在特聘人員工作年滿1年後，重新向被引進單位調轉人事關係，如果被引進單位仍不同意調轉人事關係的，人才工作站可經屬地人事部門同意後，為特聘人員重新建立人事檔案。人才特聘方式較好地解決了人才引進的瓶頸問題。
三、規範分配體系，轉變單一的分配方式，建立以按生產要素分配為主體的多元化分配製度
機構改革的一項重要任務是分配製度改革，為客觀體現每個工作人員在工作中的自我價值，我們在充分考慮按勞分配、效率優先、兼顧公平的基礎上，根據部門和崗位性質的不同，探索建立了以按勞分配與按生產要素分配相結合的多元化分配體系。
（一）根據崗位性質確定了新的工資結構。以勞動、知識、技術、能力、經驗及風險大小為要素對崗位進行分析，確定以崗位薪金為主的工資結構，將工資劃分為基礎工資、崗位薪金和績效薪金三部分。基礎工資由標準工資、津貼和補貼構成，崗位薪金主要根據所在崗位的風險和責任大小，工作量和工作的複雜程度等因素確定，績效薪金根據完成的任務，取得的業績和效益確定。新的工資結構較好地將職工的崗位職責、工作業績、實際貢獻相結合，提高了職工的工作積極性，起到了激勵作用。
（二）根據機構性質制定了搞活內部分配的措施。根據部門性質、職能任務、經費來源和發展方向，實行分類管理，將內設機構分為公益性部門、準公益性部門、非公益性部門。公益性職能部門的工資完全從事業經費中支出；
準公益性部門的基礎工資由事業經費中支出，其他兩項與經濟效益掛鈎，由自己承擔，在行政總量控制下自主分配；
在非公益性部門推行工資與經濟效益掛鈎的分配方式，基礎工資、崗位薪金與績效薪金均自行承擔，在行政總量控制的基礎上，崗位薪金和績效薪金完全從可分配利潤中支出，部門自主分配。搞活內部分配，較客觀地肯定了不同部門的業績和效益。
（三）根據崗位業績加大績效獎勵力度。我們完善了獎勵制度，對在科技開發、課題爭取、項目建設、經營管理等方面做出顯著成績，創造顯著經濟效益和社會效益的人員，給予相應的物質獎勵，對有突出貢獻的人員給予重獎。
四、積極協調解決體制內外的矛盾，以強化管理為動力，促進人事工作不斷向前發展
事業單位改革的目的是要通過實行聘用制，轉換事業單位的用人機制和分配激勵機制，建立符合市場經濟體制要求的人事勞動管理制度。在市場經濟體制下，聘用管理方式、分配激勵方式更趨社會化，要求人事改革積極尋求與市場經濟體制接軌的解決方式，但實際工作中仍然存在不少問題。
一是傳統人事工作與現代人力資源管理之間的矛盾。事業單位的人事工作仍然很大程度套用機關模式，特別是在人員業績評估、考核、分配工作中受到較大限制，不能最大限度地發揮機制作用，需要借鑑現代人力資源的管理模式。
二是社會保障制度與人力資源配置之間的矛盾。我所編制內人員在屬地不享受屬地的養老保險政策，導致編制內人員流動困難。聘用制改革的目的是要實現全員聘任，依據崗位要求，在聘任過程中不可避免地會出現人員分流和人才引進問題。但在現有的保障體制內不能促成人才的合理流動，最終還是影響了改革的效果。
三是專業培訓與提升業務素養之間的矛盾。近年來，為適應人才工作需要，事業單位開展了大量的專業培訓工作，但現實的問題是對複合型人才的需求越來越多，人才的職業道德、執行能力、從業水平應與專業水平提升到相應的高度。這就需要我們改變過去單一的業務培訓模式，要根據事業整體發展的需要，致力於人的綜合素養建設，規範從業能力，更新知識結構，提高執行能力，全面提高人才隊伍的綜合素質。
四是同工同酬與編制管理之間的矛盾。由於不同的編制方式在客觀上存在着工資系列的差別，不同編制方式的職工在從事相同崗位的工作待遇上也存在着差別，這在一定程度上存在着分配歧視，影響了職工的工作積極性和工作效率，有必要探索對編制外人員同樣實行以崗位管理為主的管理辦法。
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