HR招聘面試必備薪酬談判技巧

企業招聘經理經常有這樣一種感受：當應聘者順利通過初試、複試直至終試，似乎馬上看到開花結果，心裏的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的拉鋸戰往往在下一階段——薪酬談判，處理不好可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定勝負的關鍵之舉。

當應聘者一路順利晉級，到最後階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘經理推到一種非常尷尬的處境。一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業難以滿足的。如果打破企業的薪酬體系，又會造成內部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發生就會對企業內部管理造成衝擊，招聘經理該如何應對?

一、突破觀念誤區

過多考慮與遷就應聘者的心理與情緒，這是薪酬談判的首要誤區。害怕應聘者不高興而自動放棄，這種擔心大可不必，因為這樣的應聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至終，招聘經理都要貫穿一個最重要目標，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進來。而不是以應聘者滿意的薪酬把人招進來。有些招聘經理把應聘者當作顧客，這種觀念在薪酬談判中並不合適，因為顧客是永遠不會滿意的。相反，讓應聘者認識到企業的管理理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些事情是企業可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業，能認可企業的管理機制，而非企業管理機制因個人而改變。

薪酬談判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動影響應聘者。因此，招聘經理一定要堅持企業薪酬的底線，不要輕易改變立場，更不能隨意改變自身薪酬體系，因為公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。即使需要調整，也是在核心部分不變動的情況下，對非核心部分進行一定程度的靈活，招聘經理必須維護薪酬體系的相對剛性與穩定性。因此，招聘經理要把自己當成甲方的角色，掌握主動權，而不要變成乙方的角色，讓對方輕易影響自身對薪酬的判定，一旦出現這種局面，就是失敗談薪的開始。

二、成功談薪四步曲

(一)“壓”

就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經常出現招聘經理被應聘者提供的原公司高薪唬住的現象，其實薪酬談判過程中的都是信息不對稱的，90%以上的應聘者在提出薪酬時都會有上浮或誇大的成分，所以招聘經理要敢於質疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權。

1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸瞭解對方薪酬情況與心理底線，甚至進行初期談判。因為初試時應聘者競爭對手眾多，其更加關注公司的整體實力與工作平台，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而願意作出一定的讓步。招聘經理在這個階段可以儘快“鎖定”對方薪酬，避免其在後面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰線”前移，可以獲得更多的主動權。另外，在初試時可以告知應聘者其原公司有員工在本企業任職(即企業可以隨時做薪酬調查)，也可避免應聘者漫天開價;企業還可以讓應聘者提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個心理預警與暗示。

2、拆分原薪酬結構。當應聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結構可以分析出更多的信息。一般來説，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬並不一定也很高，因為相當一部分是浮動薪酬或預期收益;而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應聘者能夠接受的最底線。招聘經理一定要全面瞭解應聘者的收入情況，仔細詢問其固定薪酬、績效薪酬(月、季、年度)、獎金與提成、津貼補助、期權股權、福利等，另外還要問清楚薪酬是税前還是税後的。要重點關注應聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對於不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業可以考慮用多種方式去滿足。

3、告知定薪原則。有的應聘者認為企業是可以依據他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認為企業一定會支付等於或大於原薪酬的結論。這時候，招聘經理需要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內部薪酬平衡;原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據;公司的薪酬體系是在嚴謹的薪酬調查的基礎上確定的。

4、弱化應聘者重要性。強調公司很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼。

(二)“拉”

如果説是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長”，即突出公司的賣點，弱化應聘者對薪酬的關注度。

1、展現“全面薪酬”

很多招聘經理在薪酬談判時只為談薪而談薪，涉及的內容只與薪酬相關，這其實是很不明智的，因為會讓應聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業的很多核心價值點沒有被髮掘與認識。人才職業轉換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作環境等，招聘經理要提煉出企業儘量多的賣點，逐步展現給應聘者，增強其對企業的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規模與品牌、管理體系、工作挑戰性、工作權限、工作環境、福利保障等——人才選擇一個企業是綜合評分的結果，以上這些項目都是可能的得分點。

2、描繪發展期望

告知對方在企業可獲得的發展前景，比如職業發展通道、薪酬提升等，可以舉內部員工的實際例子來説明，引導應聘者往前看。有些招聘經理認為這些話是務虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應聘者的潛在需求，會增強其心理保險係數，幫助其做出決策。招聘經理是應聘者瞭解企業文化與人力資源管理機制的窗口，因此，他需要將公司的管理機制(特別在用人方面)的優勢與特點傳達給應聘者。招聘經理首先要對公司有信心，應聘者才會對公司有信心，比如你相信公司給應聘者的薪酬是合理的，給應聘者的平台是不錯的，應聘者也會相信這一點。

3、抓住需求點，強力影響

每位應聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方最關注的需求點(薄弱點)進行重點説服，這往往能夠打開談判勝利之門。那麼如何識別應聘者的需求點呢?一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時可以問對方對原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩定性、鍛鍊機會、工作權限、團隊氛圍、工作時間與地點、是否加班，甚至試用期長短等，都可能是應聘者所關注的。另外應聘者的主動提問也是其關心之處，抓住這些需求點施加影響，作出適當的吸引舉措是很有效的。比如有人很關注試用期的時間與薪酬，就可以採取縮短試用期、試用薪酬與轉正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。

(三)“靠”

“靠”就是根據應聘者心理狀態，設身處地為對方着想，用情感打動他。人都是情感的動物，因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進入僵局或應聘者猶豫不定的時候，感性的説服可能會起到催化劑的作用。

比如關心對方職業生涯規劃發展，關注對方生活需要穩定，關注對方經濟壓力較大，關注對方家庭離工作地點較遠等……招聘經理主動去幫助應聘者分析與解決這些問題，對方從情感上就會偏向你所在的企業。

(四)“隱”

這是一個薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。筆者看過一個招聘經理在薪酬談判時放了一個計算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細的計算了其每月税前、税後可以拿到的固定薪酬與每季度的獎金，結果一算出來，應聘者在直觀上就覺得薪酬太低，當下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應聘者的關注點引導到狹隘的數字比較上去。

如果企業薪酬不是很具備市場競爭力，可以告知應聘者一個具有競爭力的數據(年薪或者月薪)，其他相關數據可以通過告知應聘者薪酬結構與計算方法就可以了，比如固定與浮動部分的比例以及發放時間。所以，在薪酬談判時儘量用比例與結構説話，儘量少用數據來説話(除非是很有利的數據)。在介紹福利時，也儘量展現福利的項目，而非具體額度。

總之，薪酬談判是一門科學，也是一門藝術，需要勇氣與智慧並存，它源於對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準確捕捉，以充足的信心、堅定的立場、開放的思維、親和的態度，有理有利有節的進行溝通，才能達到薪酬談判的成功!

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