好戰略壞戰略讀後感7篇

通過讀後感，我們可以學會如何評價一本書的優點和不足，形成自己的獨立看法，而不是盲目跟從他人的評價，寫讀後感有助於我們掌握分析文學作品的方法和技巧，提高文學分析能力，本站小編今天就為您帶來了好戰略壞戰略讀後感7篇，相信一定會對你有所幫助。

好戰略壞戰略讀後感篇1

在公司培訓的時候，領導推薦我們讀《藍海戰略》這本書。作為一個從事終端技術研究的軟件工程師，我關注這類書籍比較少。翻開這本書，彷彿進入了一個全新的領域，作者引用了大量的事實和案例，闡述了“紅海”和“藍海”的內在聯繫，探求着“藍海”開創之路。作為一個技術研究人員，做技術是為了什麼呢？上升到戰略層面的話，那就是開創“藍海”。所以説《藍海戰略》拓展了我的視野，讓我對創新這個詞，有了更深的理解。

首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不是去創新新奇的東西，而是更好的滿足客户的需要。在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最後都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脱節。那麼問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反覆考慮的事情。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以用户需求為依託，以技術為基石，推出新產品，開拓新業務，才是我們創新的責任。

其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的佔領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭。

“時移則事易，因為之備”。客户的需求隨着時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客户需要的產品。跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脱“紅海”–已知市場空間–的血腥競爭，開創“藍海”–新的市場空間。

一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷髮現藍海才能保證公司是滿足客户的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海並迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速佔領。藍海代表着亟待開發的市場空間，代表着創造新需求，代表着高利潤增長的機會。儘管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。

?藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在於尖端技術，也不在於“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們並不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根於價值之中，那麼技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的“價值創造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。

最後，《藍海戰略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關係：即價值和成本間的權衡取捨關係。常規看法認為，一家企業要麼以較高成本為顧客創造更高的價值，要麼用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。

通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發展的公司，使我更加堅定了和公司共同發展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現在的發展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！

好戰略壞戰略讀後感篇2

在《競爭戰略》一書中，波特從產業結構、組織的觀點和市場結構論的觀點出發，以產業結構和競爭優勢為基礎，闡述瞭如何使企業獲得長遠的、全局的和綱領性的謀劃和競爭力量的優勢地位，將企業生產經營過程中的各種行為因素和市場競爭環境二者有機結合起來，提出了產業結構分析的規範方法，指出企業贏利能力取決於其競爭優勢，而企業競爭優勢又一定程度地取決於企業所在產業基本的競爭結構。這種競爭結構便是波特的着名的5種競爭力模型。這5種競爭力的綜合作用隨產業不同而不同，隨產業發展變化而變化，結果就使不同產業或同一產業不同發展時期具有不同的利潤水平。企業可以通過其戰略對5種競爭力發生影響，並影響產業結構，甚至改變某些競爭規則，進而贏得競爭優勢。他認為，企業獲取超過行業的平均利潤，要從兩個方面入手：以比競爭對手更高的價格，或者比競爭對手更低的成本來實現。為此，企業可以採取獲得競爭力的三種基本戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。

波特的產業結構論實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性融合，並把戰略制定過程和戰略實施過程有機地統一起來，強調通過對產業演進的説明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。

這書是邁克爾·波特在管理理論方面的經典着作。作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，他在此書中提出了行業結構分析模型，即"五種競爭力模型"。他認為這五種競爭力（行業現有的競爭狀況；供應商的議價能力；客户的議價能力；替代產品或服務的威脅；新進入者的威脅）決定了企業的盈利能力。他還指出，企業戰略的核心必須在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。

邁克爾·波特還提出與產業結構相對應的三種基本競爭戰略：成本領先，標新立異以及目標集聚，並説明由於企業資源的限制，企業往往難於同時追求一個以上的戰略目標。中國企業家已經非常善於以低價成本的方式進行競爭。要達到這一目的，首先要求企業必須進行規模化集約化生產，以便能最大限度地降低產品成本，從而為企業在市場上贏得主導地位創造條件。比如被人稱為"價格屠夫"的格蘭仕，創造了一個奇蹟，其2000年生產的微波爐佔全球市場份額的30%。成本領先戰略的主要風險來自於後來者的模仿。所以，中國企業必須有新的競爭方式，如以產品、技術或者經營模式的創新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰略提供了系統化的思維方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對於經營實踐有較強的指導作用。

好戰略壞戰略讀後感篇3

這是一本歷時多年的經管暢銷書，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長等眾多重量級人物的認可與讚譽。這是一本與眾不同的書，看後會使很多固有的觀念得以改變。這是一本戰略新穎獨特，而且切時可行的書，可以為企業贏得未來描繪一條果敢之路。這是一本充滿智慧的書籍，例舉了跨度達100多年，涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，總結出這些優秀企業均有一個共性：總是以比芸芸眾生勝出一籌的思維方式去經營企業，從而在自身取得成績的同時，還使得與之相關的買方、社會均能從這種創新的價值創造中獲得收益，成為受人擁戴的值得尊敬的企業。

而這些思維方式大多又是基於原有的紅海競爭領域中的一份子，是在紅海的基礎上衍生出來的超越原有產業競爭力，開創出的新的經營模式。以筆者從事國資國企工作二十多年之見，當今企業的藍海戰略之一就是走上市之路，企業如果有條件的話儘量讓自己成為一家公眾企業，可以更規範的經營，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競爭，贏得更多的先機與商機。

下面我就根據無錫市市屬國有上市公司的一些情況對這些企業在上市這樣的藍海戰略中得益之處作一些回顧與探討。

無錫地處江南富庶之地，自古就有魚米之鄉之稱，工商業一直較發達，春秋時期的范蠡號稱商業鼻祖，功成名就後就是退隱於無錫，民國時期，無錫又有小上海之稱，湧現出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業資本家，改革開放後，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉鎮企業又如雨後春筍般湧起，所以無錫是一個有商業基因的城市，一度成為外資、民資、國資三分天下的商業格局。這與當時盛行的温州模式與蘇州模式一起成為學者們研究的課題。而大多數學者是更認可無錫這種三分天下的均衡模式的。

在上一輪國企改革過程中，無錫國有企業成功的推出過小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實業、華光股份等企業，二十年過去了，這些國有上市企業雖然也經歷了股權的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險為夷，依然存在，而同期的許多相同規模相似行業的非上市國有企業則是命運多舛，在上一輪台改革改制過程中或成為改制企業，或破產滅失，所剩無幾。80年代到90年代，正值改革開放初期，國民消費需求旺盛，家電行業異常火爆之際，無錫出現過小天鵝洗衣機，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時的家電企業，當時還有計劃經濟的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍海的時候沒有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競爭中，均以破產而告終。大廈股份是位於無錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場，當時四個角落裏分別有四座商場，均是無錫最有實力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍海戰略，之後又引進了均瑤集團，這些年一直穩健經營，三陽百盛就專門走小清新路線，深受二三十歲白領的青睞，錯位經營比較成功，而太平洋百貨因為沒有特色，所以沒有維持多久就關閉了，而新世界百貨又因為理念太超前，用一線城市的高端定位到二線城市的無錫來經營，最後也是難以維繼，關門大吉。慶豐股份脱胎於無錫二棉，曾經是全國學習的榜樣，後來因為大規模擴張，資金鍊差點斷裂，但是因為上市公司的金字招牌起死回生，用一個非常合理的價格賣殼，而老的慶豐則重組至一家國資集團公司。

之所以舉以上例子，也是想和現在國企改革中提倡的混合所有制改革以及國有資產資本化相聯繫，國有資本或是國有企業若是想發展狀大，又要有相當的抗風險能力的話，就必須走資本運作之路，或者説是上市之路。隨着新股的密集發行，特別是政策上對國有企業的相對傾斜，在這一輪國企改革中國有企業要抓住機遇。而太極實業無疑開響了無錫國企重組的第一炮，與十一科技的強強聯合，使公司的`經營發生了質變，從傳統的紡織行業一躍成為太陽能行業。而十一科技在太陽能領域的設計地位無人能撼，這一華麗轉身也是藍海的一種運用。華光股份也是無錫國資現存的四家國有控股上市公司之一，這次也不負重望，對華光股份所在的國聯環保集團進行重組，將集團的其他優質資產裝進上市公司，並率先實行股權激勵，調動員工積極性，這又是藍海的典型。國聯證券也在積極從香港迴歸國內上市進行中。威孚高科保持着穩健的增長。這四家上市公司的營收和利潤佔到整個無錫國資的大半壁江山。正是在上市這條藍海之路上才使得這些優秀的企業保持優勢，甩脱競爭，不斷進行擴展，加長，拓寬，深化，讓藍海提升價值的基因深植企業文化，使企業立於不敗之地。

其實人生何嘗不是如此，如果囿於世俗意義的紅海競爭中，只是為了房子，車子，票子，而為這些外物所役使，豈不也是處於不斷的競爭中，如果競爭失敗還會覺得人生慘淡而無價值。只有另闢蹊徑，重點突出，挑戰現狀，建立自己幸福的規則才是人生的藍海，讓自己在動態與可持續中得到長久的幸福與安康，從而成為人生的贏家。

好戰略壞戰略讀後感篇4

當時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但後來想想這個讀書會我好像沒經歷過，而且對這塊不知道如何表述。現在，只能是暫且把自己誇下的nb給堅持下去的。個人認為應該從兩方面出發：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面個人淺談下讀完“藍海戰略”後的感想：

一、借鑑之處

1、工具

（1）戰略佈局圖：能直觀的表述出某一企業的戰略重點/關注，且與同類企業比較凸顯出最核心要素。對於今後不論是做戰略諮詢項目還是其他組織或人力的項目，我覺得都可以試着用戰略佈局圖畫出客户業務與標杆企業見戰略的差異，如有可能進一步深入一線市場瞭解在某一方面客户真正關注的需求點，以此為客户提供一定戰略方向參考。

（2）pms方位圖（安於現狀—遷移者—先驅者）：表明企業各項業務未來的增長潛力，能否提供新的業務增長點。二者間相互融合，通過戰略佈局圖的挖掘排布去公司現有業務的pms方位圖。

（3）藍海戰略商業可研性（買方效用、價格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關注點，亦作為評判藍海可行的標準。

（4）買方效用六階段：作為了解客户需求的重要工具，是個比較不錯的市調工具。

（5）引爆點領導法：之前我們在做諮詢項目上就一直強調任何一個項目都有其引爆點，通過與客户大量的溝通和行業經驗的瞭解去挖掘出引爆點（實際“熱點”），而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，並從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今後在做諮詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。

2、理念

1）客户第一：我愈加覺得你只要把握住客户或用户的真實需求/困惑，你就能創造出不一樣的未來。原先在做地產項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在於對客户需求進行全方位的把握，真正基於客户的需求出發進行探索，而其他公司也説是基於客户需求出發進行開發的，但是實際上他們的客户調研都是外包給第三方的，你説這能算是對客户需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客户需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。

2）開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰略的制定還是戰略執行，都需要有開放公正的心態，積極引導全員參與，否則，不論是發現再好的藍海也註定會走向失敗。特別現在對於諮詢項目來説，不論你是在做戰略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客户公司全員工作中，發動他們，引導他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則。或許有時候特別是做戰略的項目，不論是作為諮詢師還是作為客户領導都覺得下面基層員工沒必要參加，戰略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執行就行。現在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客户領導的多高肯定，註定是失敗的戰略。

二、困惑或疑慮

1、如何提煉戰略佈局圖要素？通篇雖説在利用戰略佈局圖進行戰略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰略佈局圖的座標要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰略佈局圖繪製的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規避偏差？我覺得下一期可以拿某一產業的例子一起練練手，從實踐中總結提煉畫法。

2、藍海戰略是基於企業所處紅海的前提下尋找新空間的戰略選擇，而產業整合是在紅海基礎上從產業鏈視角去推進的戰略選擇。那對於什麼樣類型企業應該優先選擇藍海戰略，對於什麼樣情況優先選擇產業整合？

3、成功發展藍海的領域，或者説最容易在哪些領域出現藍海？文本提到藍海是要有紅海為前提，那麼在當前（按產業屬性劃分）如地產、電梯、汽車等競爭非常激烈的情境下為何產業的藍海未能出現，且攪動市場？

好戰略壞戰略讀後感篇5

想大家最想明白的是何為藍海戰略吧？其實如果把它翻譯為：另闢蹊徑，可能就沒有一箇中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創新且有智慧的概念不必須會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經理、人力資本——有限公司治理的永恆主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認為是相當獨到的見解和創新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍海戰略，六頂思維帽，此刻又進行了名詞創新了，叫“水平思考”）。

言歸正傳，繼續讀後交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行着血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另闢，因為還沒有人開闢過這片海洋，所以它是原色：藍色。你可能會想，哪裏還有蹊徑等我另闢啊？作者指了個方向：從和對手競爭現有客户，轉向開墾“非客户”這塊處女地——別總盯着現有市場爭的你死我活，要滿足現有客户的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客户把許多企業的血都快放幹了，海都染紅了。

誰都想開發非客户啊，怎樣做呢？該書教你四步動作：

1、找出現有產業供需要雙方都認為理所應當的元素，看看需要剔除些什麼（這樣做的目的是放下現有市場或降低成本）；

2、看看哪些元素能夠降低標準；

3、看看哪些元素需要增加標準（另闢蹊徑，吸引非客户）；

4、看看要增加哪些新元素。——説起來好象挺容易——然後把這四步動作畫在一張稱為戰略佈局圖的二維座標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那裏，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善於包裝概念和構成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋諮詢使用了一下雷達書，把許多企業整的一愣一愣，連寫年終總結和同事比較優劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利於增、減相關點，就是前面説的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛啊！——這種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤啊！

以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰略；第二、三章分別是制定和執行藍海戰略。看來看去，就是一些企業另闢蹊徑，創造成功的案例，和一些企業沒闢成功的案例。其中成功者另闢蹊徑的奇思妙想的確讓人讚歎，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰略想出這些好主意的，而是藍海戰略作者研究了他們的案例，總結了他們的成功經驗——另闢蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前後順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另闢蹊徑成功的，那這一戰略工具應很有説服力了；但如果該工具只是總結了一些前人成功的經驗，那就需要在心裏多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣後得出的想法是：不明白當下的企業家們遵照藍海戰略教的四步動作是不是真的能開闢藍海，只明白想另闢蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經驗歸功於另闢蹊徑，似乎邏輯上似乎不那麼成立。

好戰略壞戰略讀後感篇6

似乎是不同的人在翻譯不同的章節，翻譯的參差不齊，多數是根據英文直譯過來的，讀起來並不通順，再次吐槽一下。

整本《競爭戰略》分為三個篇章，分別是一般分析技術；基本產業環境；戰略決策。波特最為人知的創造性戰略管理理論主要集中於一般分析技術這一篇章中，例如用五力模型（進入威脅，替代威脅，客户價格談判能力，供應商價格談判能力和現有競爭對手的競爭）來分析產業結構；又如在分析產業結構的基礎上可供選擇的三種競爭戰略（成本領先，差異化，目標集聚）。除此之外，第一篇還專門針對性的對競爭對手，市場信號，競爭行動，對客户和供應商的戰略，產業內部結構和產業演進進行了展開和更進一步的分析。特別需要指出的是，在對產業演進的分析過程中，波特提出的產品生命週期理論成為日後企業分析產業（行業）發展的一個經典工具。如同週三多所説的，波特致力於尋找一個具有吸引力的行業，並在該行業獲取有力地位，這兩個目標也是對第一篇內容的高度概括。

在第二篇中，波特列舉幾種特殊產業環境下（零散型產業，新興產業，成熟化產業，衰退產業，全球性產業）的戰略分析與選擇。它提供了一個對各類產業或行業分析的一般框架：如造成產業狀態的因素--該產業的特點--戰略分析與選擇--潛在的陷阱與趨勢等待。

最後一篇中，波特從戰略決策的角度分別針對縱向一體化，業務能力擴展，進入新業務領域來着重探討戰略的選擇與需規避的問題。

隨着經濟全球化的區域一體化的飛速發展，產業環境的邊界也日漸模糊，波特的某些產業結構的戰略分析理論似乎不再適用於當下的企業環境，甚至某些學者認為波特過度強調企業間的競爭而忽視了當今時代的主流--合作共贏。無論怎樣波特真實地提供了一種對產業環境和戰略決策的全新思考思路和視野，成為了戰略管理研究的典範。

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好戰略壞戰略讀後感篇7

1969年，波特在美國普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位；1971年，波特以優異的成績畢業於哈佛商學院；1973年，波特榮獲哈佛大學經濟學博士，併入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領域巔峯的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業新任經理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。

?競爭戰略》一書以一組用以對產業和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略。書的最後部分介紹了企業面對重大戰略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業務能力擴展、放棄通訊進入新業務領域等，有助於經理們對競爭者的突然行動、自身產業的新闖入者以及產業結構的轉化做出預測並做好準備。

波特競爭戰略的基礎是產業分析，他認為行業的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的'議價能力、供應方的議價能力和產業內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業就要建立自己的競爭優勢，就必須實行低成本或者產品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統的行業時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優勢就是建立在低成本的基礎上。

與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰略。

波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，藴涵着三類成功型戰略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰略；2、差異化戰略；3、專一化戰略。波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌：在一些產業中，這意味着企業可取得較高的收益；而在另外一些產業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，並且要有一個支持這一戰略的組織安排。如果企業的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。

但是，隨着技術的變革和各行業競爭情況的變化，主要是企業經營環境的不確定性的增加，波特的競爭戰略也表現出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發現，波特理論的中心是產品——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業的戰略，就能夠發現有些是波特理論所不能解釋的。

最典型的例子就是微軟公司。微軟可以説是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功並不是源於最佳產品，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。儘管如此，微軟還是牢牢的佔據了行業領導者的地位。它的競爭優勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源於整個系統的支持，我們可以稱之為系統鎖定。