通用電氣：CEO伊梅爾特的贏家策略

變革的勇氣

　　我們見過許多有頭腦的領導人意識到自己已經抵達了一個十字路口，但卻不願意繼續向前，踏上新的征程。他們的內心不夠堅強，不願意承認並應對一種不愉快的現實局面，無論是關閉一個工廠，還是放棄一種已經習以為常的經商方式。

　　這些領導人往往沒有意識到，不轉型的風險比轉型還要大，更叫人可憐的是那些認識到了這一點，但卻寧可冒險在現狀中靜悄悄地失敗，也不願意在變革舞台的聚光燈下冒受挫之險的人們。

　　有魄力採取果敢行動的領導人具備內在的力量。他們願意清晰地審視商務環境，而且如果有必要的話，願意接受現實，即使以往取得巨大成功的商業模式已經不再奏效。他們願意應對商業模式中錯綜複雜的問題，判斷什麼能奏效、什麼不能奏效，並做出因為改變商業模式而產生的痛苦決定。這些領導人並不僅僅是適應形勢；他們看到了各種可能性，然後採取行動加以利用。他們知道這裏有風險。但是，就像EMC的喬·杜奇一樣，我們已經明白，在這個商務環境中，企業也許不得不在別人毀滅自己之前主動否定自己。

　　通常情況下，你看不到這種堅忍不拔的領導人表現出的粗獷、大膽和耀眼的公眾個性。我們所説的這種勇氣主要體現在該領導人認識方面的準確性、判斷的清晰性和為了建設一個與現實情形合拍的強勁企業而採取不受歡迎的舉措的意願。


　　通用電氣案例： CEO伊梅爾特的贏家策略

　　在擔任通用電氣公司首席執行官頭2年期間，傑夫·伊梅爾特卻得到了普遍的賞識，而且《金融時報》還把他評選為2003年年度人物。為什麼？其中的部分原因是因為他帶頭進行了管理改革，但是大部分原因則是因為他有膽量説，他所繼承下來的企業因為新的商務環境而需要轉型，並且願意忍受短期的痛苦。

　　伊梅爾特上任時，恰逢商務世界經歷一場重大變革。通過長遠地、理性地審視通用電氣的外部環境——也就是他所説的“處境”——他意識到，通用電氣的商業模式本身需要重新塑造。他得出的結論之一是，最大的增長機會將在世界上的發展中國家，其中比較顯著的是中國和印度，而且技術、服務和對客户的注重將成為增長型企業的核心內容。

　　2003年夏天，在公司之外召開的為期2天的會議上，伊梅爾特提交了對通用電氣外部環境的詳細分析，並且將其與自己對通用電氣業務的未來展望聯繫起來。他的見解為董事會提供了一個清晰的框架，以討論、審批重大的戰略決策，比如抓住保健領域的後續機遇和收購維旺迪集團全球出版公司娛樂業務等。

　　他放棄了一些傳統業務——比如保險業務的一部分——同時出售了一些其他業務。他投入鉅額資金進行收購，以擴大其他業務在增長平台上的作用，比如2003年收購的英國安瑪西亞為通用電氣的醫療系統公司成像設備和軟件庫增添了製藥和生命科學產品，創建了通用電氣所説的全世界最全面的醫療診斷公司。該企業如今已經更名為通用電氣保健公司，總部設在倫敦。通過收購維旺迪集團全球出版公司，把NBC變成了一家覆蓋面廣、增長潛力大的媒體公司。

　　新的組織結構將業務部門劃分為兩大部分：類似保健和金融領域的“增長機器”和類似保險和設備服務領域的“現金產生器”。在這種分類中，許多業務都是老通用電氣業務的重新組合。比如，在增長機器中，交通運輸由過去的飛機和鐵路業務組成，基礎設施由原來的工業系統的一部分和特殊材料部門組成。這種新的分門別類還產生了一種微妙而十分重要的報告程序上的變化。過去，通用電氣的所有業務都向首席執行官報告，而現在的現金產生器業務卻由其他全面負責這方面業務的老練的經理人掌管。這樣，伊梅爾特就能把更多的時間用於直接向他報告的增長型業務。

　　在經營活動和人員配備方面，伊梅爾特准備促進儘可能多的有機增長，因為他相信，這是創建長遠價值的最佳途徑。他的這種方法為通用電氣的差異性競爭優勢奠定了基礎：技術領先的地位和對以客户為中心的特別關注。

　　伊梅爾特繼續推行頗有建樹的六西格瑪計劃，並着重強調數字化和“在客户、為客户的舉措”。在人員配備方面，他的重點是尋找並發展在科技應用方面技術嫻熟的增長型領導人——他們能夠着眼於客户並幫助客户興旺發達。他還將薪資——包括他自己的——與收入增長和現金產生目標以及在5年期間內通用電氣的股票相對標準普爾500的表現聯繫在一起。

　　在2年裏，伊梅爾特已經實現了一個標誌型企業的深刻而並非失控的、重點十分明確的轉型。我們對他的總結是：一個具有商業頭腦的大膽的領導人，能夠眼觀六路，並具有足夠的勇氣採取一切必要的措施，根據變化中的環境調整自己的商業模式。我們想強調，這種勇氣——重新創建你的前任的商業模式、或者甚至是你自己在過去某個時刻制定的商業模式——正是在未來若干年中需要得越來越多的決定贏家和輸家的素質。

　　霍尼韋爾國際公司董事長 拉里·博西迪、哈佛商學院教授 拉姆·查蘭博士

來源：HR管理世界