如何對離職人員延續管理

　　調查發現，許多企業尤其是高成性、中小型高科技企業，對離職員工的管理已成為人力資源工作的點和難點，不適當的處理方式和技巧往往導致不良的後果。

“處理”離職員工的四個誤區

　　目前在離職員工問題上，許多企業似乎還遠遠沒有做到“管理”的環節，而只是“處理”，於是產生了“非常處理”的四個誤區：

　　一、越級提升

　　我們先看這樣一個常見的例子：一個電信通訊工程正在節骨眼上，得力下屬的一紙辭呈遞到老總的案頭。背景是公司裏沒有可以替代他的人，而工程又會涉及管理或工藝技術機密，如何才能將損失減少到最小?於是老闆情急之下選擇了越級的升職加薪。而結果往往是一廂情願，升職加薪並不能完全地解決問題，甚至產生新的問題。例如他有專業上的才華並不代表他有足夠的管理能力來領導他的團隊，同時，迅速進入更高的級別，同這一級別的人相比，他的績效考核結果可會很差。更重要的是，越級提升會破壞企業整體的團隊合作氣氛，帶來了不良風氣。

　　二、空頭許諾

　　一些老闆為了完成業務或者給自己一定的時間來選拔新人，給要離職者許下空頭支票。一旦自己物色到合適的人選，就會遺忘或者否認當初的承諾。結果導致原來準備離職的員工再次氣憤地離去。這些員工離職後還會經常地參加各種專業會議，他們會與公司的潛在員工公開談論離職時所受到的“待遇”。他們可能會到公司的客户，戰略合作者、分銷商或者兼併對象那裏去工作，甚至會在工作合同中的競業禁止條款到期後到競爭者麾下去效。這些員工會記着你的不好，帶來的結果都是連環的負面效應。

　　三、剋扣工資

　　兩年之內換了兩個工作的小黃對筆者説，她有一次跳槽，被原單位剋扣了半個多月的工資，還有2000多塊錢差旅費沒給報銷，加在一起近5000塊，相當於她原來一個月的工資。選擇主動辭職的員工一般來説工作能力也較強，而一些用人企業因為不願意輕易放棄手中的人才或對員工主動離職不滿，往往會採取經濟手段“制裁”離職員工。表面看，企業或者某個領導找到了“出氣筒”，而結果依然是企業形象的受損。讓員工以人道主義方式離開，不僅是一個企業的責任和義務，也事關企業自身經營成敗。那些因為金錢而傷害員工感情的企業，最終傷害的也將是企業自己的未來。

　　四、視若敵人

　　在許多管理者看來，離職員工在離開公司的同時也脱離了與原公司的一切聯繫，他們不再為公司創造財富，公司應該將更多的注意力放在現有和潛在員工的管理和激勵上面，認為離職的員工就是潑出去的廢水。一家公司的ceo主動辭職，員工們看到這名ceo在主管人事的副總裁虎視眈眈地監視和冷嘲熱諷下，臉色灰白地收拾完自己的桌子忿忿離開。這以後，正如人們所預料的那樣，該公司的士氣急轉而下——好幾名核心員工接二連三地辭職而去。老闆認為員工的離職是對自己的“背叛”，於是臨走還想給個處分，“噁心”一次，而不是去弄明白員工“離職”的真正原因，結果也傷了自己。

　　“管理”離職員工的四種武器

　　延續管理其實並不難，只是更多地強調了系統，人情，從而表達了企業的真誠，以使企業品牌常青。

　　一、離職懇談，避免類似事件

　　離職懇談首先要尊重員工離開公司的選擇。由於離職者的心態多半是對公司產生不滿，一旦離開後可能會有詆譭公司的情形發生，因此做好離職面談可以預防很多不利於公司的行為發生。對離職員工的面談，同時也體現了“以人為本”的管理思想，這既是對離職員工的撫慰和挽留，也可以使在職員工切實感受到公司對其成員的重視和關懷，從而意識到他們的自身價值和對公司的重要性，儘量減少離職事件在公司員工層中所引發的負面影響。

　　一般情況下，如果被坦誠對待，一個即將離開的員工是有可能把對公司的一些看法，包括在職時不敢講的負面看法講出來的。離職面談有利於公司進一步吸引人才。一般需要了解的信息包括；離職人員離職的真實原因，導致離職的主要事件；離職人員對公司當前管理文化的評價；對公司的工作環境以及內部人際關係的看法；對所在部門或公司層面需要改進的合理化建議；離職後本崗位後續工作展開的建議以及離職後個人職業生涯規劃等找出原因就可以採取有效的措施，更可以有效地避免類似的事件重複發生。

　　二、保持聯繫，營造全新商機

　　麥肯錫公司在舊僱員關係的管理方面投入巨大，他們把離職員工的聯繫方式，個人基本情況以及職業生涯的變動情況輸入前僱員關係數據庫，建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的花名冊，他們把員工離職稱為“畢業離校”。現在這些離職人員中不乏上市公司ceo、華爾街投資專家、教授和政府官員，這些人至今與公司保持着良好的關係。其實麥肯錫也很清楚這些離職的人才再回到公司的可能性並不大，但這些身處各個領域的社會精英們隨時都會給麥肯錫帶來更多的商機!“再見方式”認為公司還會在別的背景下和離職員工發生關係，所以用盡可能尊重的方式來處理離職事件。

　　在對公司外部輿論的影響力方面，離職員工和在職員工的作用不相上下，尤其是在前者離開公司時間還不長的情況下。因此，與離職員工保持良好關係有助於公司提高聲譽，強化品牌、擴大影響。

　　三、返聘制度,人員分流方案，創造反挖良機

　　美國《財富》雜誌曾研究發現：一個員工離職以後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的15倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。而且，隨着公司內“任務理念”的興起，公司間的人員流動變得前所未有地容易，但吸引優秀員工卻日益困難，因此再對曾經在公司內表現優異的離職員工緊閉大門毫無意義，反而需要更多的“吃回頭草”的千里馬。

　　摩托羅拉公司的員工在離開公司後90天內重回公司，其工齡將在離開前的基礎上延續計算。迴歸者的選擇往往經過了深思熟慮，這些人對公司的忠誠度也更值得信賴。對公司來説僱用一個熟悉本職工作的舊職員與招募一個新手的成本相比要低得多。調查顯示，“財富500強”企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本，招回離職員工最重要的原因應該是，企業與員工彼此知根知底，信息對稱，基本上可以杜絕由昂貴招聘所產生的不行為。

　　四、三個措施，促進延續管理

　　懇談只是開始，還需要三個措施支持：

　　1．開明的離職程序。別指望那些在離開公司時被保安“護送”出門的離職員工會同公司保持良好關係。富有成效的關係根植於公司在員工離開時對其採取的友善態度。

　　2．雙向的價值回報。最有效的離職員工關係管理方還會為離職員工提供一些額外利益，比如可以擁有公司半專有性質的知識資本、獲得免費或資助性質的培訓機會、受邀參加大型活動或者社交聚會。這些可以有效地焊接友誼橋樑。

　　3．個性化的交流。在離職員工正式離開公司後，要不斷保持電話、信件等方面的密切聯繫，把公司新的信息、新的發展戰略及時告離職員工，而且對離職員工在新公司的發展狀況做跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫，一旦發現有用機會就出手挖回。

　　近年來，許多跨國公司的人力資源部出現了一個新的職位：“舊僱員關係主管”，專門負責保持與前僱員的聯繫和交流工作。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續傳遞市場信息、提供合作機會，同時也可以結合現供職崗位的實際工作經驗和感受，對原公司的內部管理和運作方式提出寶貴的改進意見。事實證明，有相當數量的離職員工最終都變成了原公司的擁護者、客户或商業夥伴，繼續為公司創造着大量財富。

延續管理的八個條件

　　在做好了離職員工關係管理之後，要將更多的精力放在掃除造成公司員工高流失率的因素上，擬訂持續性的人力資源管理改與變革計劃，並付之實踐，從而實現離職員工的延續管理。

　　1．建立起一套規範的新員工入職輔導程序，從新員工開始就有“規”可循，從心理上讓新員工認可公司，為以後的延續管理做好鋪墊。

　　2．設立專人負責員工的培訓以及定期的交流，創造一個良好企業文化氛圍。

　　3．由人力資源部專兼sa-員督導該程序的執行及效果評估。

　　4．由人力資源部專兼職人員不斷地豐富員工的詳細數據庫，即使已經離開公司也要定期由專兼職人員訪談，聯絡，從中找到可參考的信息以及發展資源，並把相關信息反饋給公司領導。

　　5．對離職員工推薦業務或者返回公司都要有相應的獎勵機制，並要形成制度。

　　6．每逢離職員工的生日，建議由人力資源部專兼職人員以公司名義發短信或電話問候。

　　7．公司的慶祝會和聯歡要邀請離職員工參加，有專兼職人員負責，要逐漸形成一朝員工，“永遠”朋友的氛圍。

　　8．以上都是基本條件，最好能針對這些情況，專門設立一套流程與制度，並根據實際情況不斷完善，改進，形成自己企業的最佳法則。

　　企業不能忽略在企業內部創造財富的員工和客户資源同樣重要。而離職員工在樹立企業形象、宣揚企業理念上也能發揮積極作用，也能繼續為企業創造財富。離職員工的延續管理將是未來人力資源的重要考核目標，更成為企業晶牌塑造的一個關鍵環節。