項目成本管控是項目管理中不可或缺的一環，它包括成本的計劃、預算、控制和分析等多個方面。合理的項目成本管控可以有效降低項目的風險，提高項目的質量和效率。本文將為您介紹如何加強項目成本的管控，為您的項目管理提供參考。
第1篇
1、提高目標成本管理意識，樹立全新的成本管理理念
隨着市場經濟的發展，企業外部環境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先，應樹立戰略成本理念，公路施工企業應站在戰略的高度上去實施成本管理，從戰略角度來認識、分析價值鏈、成本動因問題，在許可的範圍內，制定和實施項目的成本戰略，並在此過程中引導項目走向成本最小化。其次，樹立“以人為本”的成本管理意識，培養全員成本意識，實施全員參與的成本管理;通過項目經理的帶頭作用以及制定和實施一系列的獎勵方法來調動職工成本管理的積極性;通過創造良好的人才成長環境，建立科學的人才培訓體系來挖掘職工成本管理的潛能。再次，樹立系統化的成本管理理念，將成本管理進行全過程管理，將項目成本管理的重心應由內部轉向外部，由側重生產管理轉向偏重經營決策管理。第四，樹立科技驅動的成本管理理念，科學時代下的施工企業成本管理必將與施工生產、技術工藝、企業信譽等交融在一起，在改進技術，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經濟效益來促進科技進步。
2、注重全過程成本管理，加強事先預防與事後管理
從時間上説，全面成本管理就是對影響公路全生命週期成本的全過程進行管理，包括事前管理、事中管理和事後管理。首先，通過加強定額與預算，建立和健全原始記錄與統計工作，建立和健全各項責任制度，認真抓好投標環節，不承攬招標價格低於成本的工程，有效控制經營風險。通過加強標後預算，進行成本預測，確定項目成本管理的目標以及選準項目經理，合理確定項目經理部的目標成本並確定施工責任預算，實現項目成本管理的事前管理，從源頭上控制成本。其次，通過嚴把材料關，提高機械設備的利用率，嚴把工程結算關，抓好工期、質量和安全生產，加強合同管理，避免法律風險，加強溝通管理來抓好施工階段的成本管理，努力降低成本。最後，加強事後成本分析與考核、成本總結、成本資料歸檔等工作。在工程保質期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，並做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。
3、引入科學管理方法，實行作業成本管理和目標成本管理
作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業然後選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。將作業成本法用運到公路施工項目成本管理中，體現了戰略成本管理的思想，是一種全面管理的方法，系統管理的方法和動態管理的過程。目標管理是現代科學管理方法之一，將目標管理應用於成本管理是指把成本目標從企業目標體系中抽取出來，用它來指導、規劃和控制成本的發生和費用的支出，以達到降低成本耗費，提高資本增值的目的。公路施工項目目標成本管理應從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導向，並以完成目標的程度作為評價標準，以達到從企業內部挖掘潛力，節約資源，降低消耗和增加效益的目的。
4、與信息技術相結合，提高成本管理的效率
公路施工項目成本管理涉及到成本預測、計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學管理工作，這些工作在複雜多變的環境下必定需要進行動態控制，要做到動態控制，就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規模數據的計算、收集和整理幾乎是不可能的，進行有效控制也就成為空談，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現網絡資源高度共享和及時處理，從根本上改變業務運作時間差產生的信息不對稱的滯後狀況，才能實現動態、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態控制得以實現。公路施工企業成本管理信息系統應依託互聯網，建立基於網絡的、多方協同工作的信息系統應用體系。在企業的管理總部構建企業成本管理信息系統，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程，根據項目方式的特點以及工程專業要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權使用，為企業構建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平台。
5、建立健全項目的跟蹤監控制度，完善項目成本約束機制
根據公路施工企業的特點，建立健全跟蹤監控制度。應由企業紀檢、審計、工程等部門組成監察的大隊，由企業負責人帶隊，每兩到3個月檢查審核一次，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度或半年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。在確認沒有問題時，項目經理可繼續任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過程中的組織監督和職工民主監督，建立並落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工羣眾管理好工程項目的方針，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。
6、建立獎懲制度，完善項目目標管理考核體系
加強對項目考核工作的組織指導，建立以項目經理為主體的目標成本逐級負責制，層層落實，使每人都承擔相應的職責，形成降低成本從我做起的良好氛圍，並嚴格執行事先制定的獎懲辦法;在項目竣工時，在項目經理保質保量完成任務，經成本考核與審計檢查，實際利潤比目標利潤高出部分按照一定比例，比如7︰3，將70%作為項目部人員的獎金，由項目經理進行分配，反之，視責任大小，給予行政處分與經濟處罰，必要時追究刑事責任;所有這些獎懲，企業一定按照事先簽訂的項目成本合同進行兑現，不要讓職工產生信譽危機;應將考核成績納入幹部考核檔案，今後項目經理人才的聘用，項目經理擇優競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔任項目經理。
第2篇
在現階段的經濟發展形勢下，企業間的競爭壓力較大，建築企業要想在市場中獲得生存和發展，就必須要通過強化成本管理，來提高建築企業的市場競爭機制。本文從工程項目成本的角度，分析影響項目管理的因素，並提出有關成本管控的建議和方法。
建築企業工程項目的管理工作中對成本的控制管理是非常重要的一個部分，它關係着企業的發展，對企業經濟效益的提高也有着非常重要的影響。就我國目前的建築市場來看，競爭越來越激烈，企業如果想要穩步求升，必須對成本進行合理的管控，對現有的資源進行優化配置，從而提高利潤空間。近年來，不少的國內企業也借鑑了很多國外的先進管理理念和施工技術，給我國建築企業的發展也帶來了可觀的效益和推動。所以，加強建築企業的成本管控是推動企業發展與進步的重要性舉措，是實現效益最大化的關鍵性因素。
3建築工程中成本管理及管控應遵循的原則
建築工程的施工是動態性的，對於成本動態的控制需要對整個施工過程進行詳細的跟進和明晰，根據工程的動態對預算成本進行分析，還要通過分析的內容和數據的波動及時對成本的控制進行調節。如何實現工程的及時動態管控，首先需要相關人員對整個工程的動態和方向做好明確的記錄和跟進，制定工程信息化的管理方案，能夠實時的對整個工程動態進行良好的掌握，從而加強工程項目的成本管控。
建築工程對成本的管控就是為了實現企業經濟效益的最大化，在施工進程正常的情況下，對施工成本和資源的利用進行有效的管控，在保證施工質量的同時也能夠實現提高效益的目的。成本的管控不是説盡可能的節約施工材料，而是利用最有效的施工方案結合資源利用最大化的原則來管理整個建築工程。
在建築工程項目中真正開始投入建設費的時候，要對整個工程的概況進行實時的分析和監督，而且對工程的成本控制要貫穿整個過程。想要做到對工程概況最大化的瞭解和掌控，負責人員和施工人願意要有足夠的全局意識，要提前考慮預算成本在施工進度上可能會出現的問題和相關應對措施，靈活變通，對工程的成本管控做到成熟應對的程度。
在工程施工的過程中，會出現很多工程不達標而返工的現象，如果返工的現象越多，則需要的工程開支就也多，可能會大大超出最初的成本預算。所以在工程施工的過程中所出現的問題和存在的施工缺陷得不到及時處理的話，都是對成本管控不夠完善。在施工的過程中，不能夠將工程的監督和驗收工作做好，潛在的問題也被忽略，導致後期出現反工的現象，這都屬於施工本身存在的因素限制。
針對企業工程成本預算的問題，對市場的部分企業進行走訪調查，調查結果發現，很多企業對於工程成本預算的管理意識不強，成本管控的機制相對落後，認為這屬於工經部門需要負責的板塊。但是一個好的企業一定是有一個聯繫非常緊密的工作團隊的，如果只是單個部門進行相關事情的處理和負責，不能夠很好的掌控整個工程的概況，雖然各部門之間講究各行其職，但是隻有相互的密切配合，分工合作才能做到及時有效的成本控制。所以建築工程的成本管控不僅僅是工經部門需要負責的事項，而是整個企業需要共同投入關注的。
一個好的管理制度體系是企業良好運營的基礎，企業發展的關鍵性所在，但是有很多的建築企業在一些管理的規章制度上有着很大的欠缺，出現很多管理方面的問題，如果一個企業當中整體的管理制度沒有落實到位的話，那麼在成本管控上也不會有完善的管理體系。在實際的施工過程中，很多企業的施工隊伍不重視工程的成本管理，規章制度的制定上存在着很大的欠缺，相關部門也沒有制定出合理的成本預算方案，導致增加了一些不必要的成本支出，給企業的經濟效益帶來了一定的損失。
管理人員作為一些成本管理的執行者，要有着很強的執行能力和較高的綜合素質，管理者人對於事項的管控直接影響到施工的質量和企業的整體水平。在我國由於很多企業對人才培養不夠重視，管理者普遍的綜合素質不是特備的高，責任意識淡薄，一系類管理者自身因素的限制都對企業的企業成本的管理帶來一定的影響。除此之外，目前很多企業並沒有增添相關的人才培養方案，所以普遍存在的現象是人員的專業素養參差不齊，管理不夠到位，對企業的成本管理造成了一定的影響。
在對工程的造價進行成本預算的時候，難免會出現偏差的情況，而且成本預算的環節也是施工中比較重要的內容。成本預算是建立在相關的管理人員在全面瞭解整個工程概況的基礎上進行的，要考慮多方面的因素，建設的數據是否清晰、施工材料是否齊全、成本會不會存在超支的情況等都是需要着重考慮和分析的。在很多的建築企業當中，專業人士對於成本的預算依然缺乏着科學性，還不夠完善，主觀臆斷的情況太過普遍，所以這必然會導致工程的成本預算出現問題。
在實際的建築施工過程中，對不同項目的成本管理要做好相關的體系的制定，項目的負責人要在施工準備、人員組織和管理過程中成本的最大化開支做好具體的安排和控制工作，制定完善的成本管控責任體系制度，將管理工作細化，並且分工明確，真正的落實到每一個環節。要讓相關的負責人明確自己的責任，使他們能夠更有效的做好每一步工作。
在相關人員進行工程成本的預算時，對於施工中所使用的材料是有明確的細分的，材料成本費用在整個施工過程中佔着非常大的比重。通過市場調查，很多施工材料都存在着非常大的市場波動，對於一些波動可能就會出現成本增加的情況。所以對於施工材料的使用一定要遵循着節約的原則，不能過度浪費。在材料採購的時候質量也要選擇一些性價比高的材料，這是實現材料成本控制最有效的方法。
在工程正式施工之前，專業人員要對整個工程項目的規劃和設計進行全方位的分析和考察。對於施工過程中需要着重控制的細節點和關鍵點的成本控制，要制定出一套完整細緻的施工方案，對於可能出現的問題也要做好應對措施。施工的時候施工單位也要注意一些事項：
①對於材料的使用要根據工程進度和具體用途進行使用，充分考慮到施工的全面性。
②要確保施工工序的合理性和科學性，因為施工過程中的成本控制會直接影響到整個工程的進度。所以在施工之前做好施工工序的計劃和安排是施工的先決條件，要提高足夠的重視，進而提高施工規劃的合理性。
在前文提到的一些關於建築成本管理影響因素分析中可以得出一些結論，在建築過程中人工費用、機械費用和材料費用等相關費用是直接影響到建築成本管理的因素。在具體實施的過程中要對不同的情況進行有效的控制和管理，做到切實的對相關費用的支出的有效管理，還要加強對於質量成本與進度成本的管理和控制。在建築企業的運營體系當中，關於成本的控制需要在整體的項目管理過程中建立具體的質量檢測制度。要根據施工團隊的專業程度對管控當中的難點做出一定的突破和維護。在成本進度的控制當中，項目負責人需要對建築工程的具體實施進行動態的進度管理，要實時的掌控施工的實際狀況，要安排相應的監督人員和管理人員對具體信息的採集和做定期的收集整理，並且根據各種數據進行比較和分析。在成本控制的時候針對出現的具體偏差進行施工的完善和改進，加強質量成本和進度成本的控制。
建築的發展標誌着整個國家的國力的增強，所以建築工程的相關建設目標和管理也受到越來越多的建築企業的重視，建築施工的成本關係着整個工程的施工進度狀況，是提高企業經濟效益的重要手段，實現科學化的管理體系，保障施工企業安全再生產的順利進行，可以在很大程度上提高企業的市場競爭力，為建築施工行業的發展提供更多的創新思路。在工程項目的管理方面提高整體的管理水平，科學的控制施工過程中的建築成本，在確保工程進度正常的情況下，保障企業的經濟效益。
第3篇
為了使本項目成本管理規範化、程序化，切實為業主把好資金使用關，用好資金，根據我公司對造價管理的管理標準並結合本項目的特點制定本計劃。本計劃適用於本項目管理服務各階段的成本管理，並根據工程實際進展狀況作出及時調整。
2.3.1.項目經理對項目管理各階段的成本管理負全面責任。
2.3.2.負責與業主溝通，細化合同關於成本管理工作的內容和範圍，明確項目管理部、業主、造價諮詢單位、監理單位造價管理的職責分工、工作流程和審批權限。建立項目成本管理制度。
2.3.3.負責審批項目部出手的有關工程成本管理方面的重要文件、憑證等。
2.4.1.負責編製成本管理工作計劃，成本管理工作制度和項目成本管理工作流程。
2.4.2.負責編制項目投資估算、項目投資目標分解、年度資金使用計劃。進行
2.4.4.審核造價諮詢單位提供的工作計劃和工程量清單等成本管理成果文件。
2.4.5.協助業主組織或參與招標、採購階段的詢價、比選和商務談判，進行招標、採購階段的成本控制。
2.4.6.負責施工階段工程變更、工程進度款支付、索賠費用的控制和管理。
針對獲得土地使用權方面蒐集相關信息，對於土地獲得所需要的相關文件涉及到的費用建立價格信息台賬，做到每筆費用有據可依。
1)充分利用各種社會資源簡化項目立項程序，加快項目立項進度，從而降低因工程延期造成項目成本的增加。
2)確保項目立項審批所需文件的質量，儘量防止文件的第二次修改，降低過程成本，為項目後期工作打好良好的基礎。
1)通過設計招標（含方案競賽），協助業主選擇高水平的設計單位和項目設計
隊伍，在規定的設計進度和投資限額內，完成符合業主和合同要求的高質量的工程設計。根據有關統計資料表明，計費用一般只相當於建設工程全部壽命費用的1%以下，但是這少於1%的費用對施工項目造價的影響度達到75%以上，由此，可見設計階段的成本管理對整個項目資金使用合理性有重要作用，對設計階段的成本管理顯得尤為重要。
2)在保證項目投資管理目標即批覆的初步設計概算的前提下，限度地滿足建設單位的要求，把有限的資金用到最需要的實體項目上。
3)編制設計階段管理工作計劃，協助建設單位編制設計任務書、組織評選設計方案，招標選擇設計單位。
4)編寫設計階段技術、經濟分析報告，經項目經理批准後提交業主。
方案階段項目部協助業主作好多方案技術經濟比較，提高投資估算精度，作好投資估算。採用設計招標形式選擇最合理的設計方案，促使設計單位採用先進技術，降低工程成本。
1)項目設計任務書和初步設計方案應在充分考慮業主定位和投資目標的基礎上，項目部工程技術人員和造價工程師必須密切配合，進一步進行技術和經濟分析比較，協助業主選擇相對經濟、合理、適用的設計方案。
2)項目部編寫設計階段技術、經濟分析報告，經項目經理批准後提交業主。
1)要求設計人員按照批准的總概算控制總體工程設計，各專業在保證達到設計任務書各項要求的前提下，按分配的投資額控制各自的設計，在滿足設計任務書和相關標準的前提下，採用合理的工藝技術，材料設備和合理的結構形式，使其設計造價接近投資限額或更少。
2)審核工程設計概算。初步設計概算一般採用對比分析法、查詢法和詳細審查
法等方式進行審查，項目部應結合設計圖紙審查進行設計概算審查。主要審查內容包括：
調查分析人工、材料、資源供應等基礎價格的合理性，施工方法和施工機械
工程設備規格、數量與配置是否符合工藝設計要求，價格是否真實
概算項目的編制內容、編制水平、靜態投資、分年投資
3)編制技術經濟審核報告，經項目經理批准提交業主和設計單位。對不合理技術方案和設計概算，要求設計單位修改設計圖紙，調整設計概算。
根據招標採購工作計劃對擬採用招標方式招標的項目，項目部應審核招標代理機構或造價諮詢機構提供的工程量清單，審核結果提交業主和招標代理機構或造價諮詢機構。招標代理機構或造價諮詢機構對偏差部分進行修正後，方可進行招標。
通過招標的方式，在工程、貨物、服務的採購中選擇性價比較高的供應單位，做好在招標階段的成本管理。
嚴格按照業主的要求，同時兼顧對項目總投資的控制。在設計招標階段協助業主選擇設計方案及的設計單位，以確保設計進度、質量、成本得到有效控制，不影響整體工程的進度。
準確把握設計圖紙，通過對建設項目的具體情況分析和投標單位的資格預審，編制招標文件，確定工程標底；通過評標、定標，選擇中標單位，並確定承包合同價。合理地確定工程標底是施工招標階段工程成本控制的一種重要方法，工程標底的確定往往因設計圖不全，材料的變更，或因市場價的不斷變化，難於有一個準確的數值。
通過招標選定有資質的工程監理單位，明確監理單位在工程中的工作範圍。
根據招標採購計劃對直接採購的項目，項目部應組織招標代理機構或造價諮詢單位、項目管理部、監理單位進行詢價，編寫詢價報告。
嚴格控制材料等可變價格。對工程造價影響大，價格和質量較難把握的主要材料和大型設備應單獨招標。主要材料和大型設備的供應控制主要是價格和質量方面，應深入市場調查，然後定下主要材料和大型設備的技術指標及其質量，價格檔次，由投標單位按要求自行報價，形成投標價格，簽定合同時就形成了固定單價合同，防止施工單位以次充好，對其供應的材料應嚴格檢查。
1)使項目要求的質量、工期、費用所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。
3.5.2投資人或項目管理者在工程施工階段對項目的管理是為使項目要求的質量、工期、費用所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。
根據項目合同和項目約定的工程進度款申請和審批程序進行工程計量和工程款支付審批。
根據合同和項目約定的工程變更費用申請和審批程序，審批工程變更費用和支付申請。
工程投資控制。項目部應建立工程進度款支付和工程變更費用及其它費用支付台帳，並定期進行分析比較，編制項目造價分析報告，經項目經理批准後提交業主。
費用索賠管理。項目部應根據合同和項目約定的索賠報審程序，與項目部工程技術管理人員配合，進行索賠處理和審批。
3.5.3在組織措施上，督促承包商在保證質量和進度的前提下儘可能採取先進技術，以降低工程成本，制定先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量和降低成本的目的。
3.5.4加強材料、設備的採購和管理。材料費是構成工程施工過程中成本的主要內容，一般材料費佔工程總成本的60％～70％。
1)避免承包商在結算過程中，虛報工程量和高套定額基價等以獲取高額利潤的行為。
2)審核竣工內容是否符合合同要求、驗收是否合格，審核結算方法、計價方法、優惠條款是否符合合同;按竣工圖審核工程量，在審核中，應根據竣工圖、設計變更、現場簽證等，按照國家規定的工程量計算規則逐項核對;嚴格執行計價依據與計價方法;嚴格審查設計變更籤證;檢查取費標準，是否按照國家及北京市相關計取。
3.6.1從項目的的各個環節人手，找出控制要點，突出重點管理，實施建設過程嚴格監控，這樣以來，就可以將建設工程總造價控制在預計或理想的範圍內。
3.6.2工程項目或工作單元竣工後，項目部應按合同和項目約定的工程竣工結算程序，及時組織施工單位、監理單位進行工程結算，審查施工單位報送並經監理單位審核的竣工結算報表，進行竣工結算。
4.1項目竣工結算完成後，項目部應組織投資控制分析總結，按照項目分解結構，編制項目各時間段投資分析對照表，包括目標值、調整值、實際結算值的對照及該工程分類指標分析、含鋼量、砼含量指標等。經項目部校核，項目經理批准後報公司造價部經理審定後歸檔保存，同時也作為公司造價數據庫內容由造價部保存。
4.2項目投資控制總結是項目工作總結的組成部分，應按要求在竣工結算完成後一個月內完成。
項目成本管理形成的記錄按作業文件《項目管理資料管理規定》的要求收集、保存、歸檔。
5.1以策劃階段、設計階段為重點的建設全過程造價控制。
5.2主動控制。工程項目造價控制，不僅要反映投資決策，反映設計、發包和施工，被動地控制工程造價，更要能動的影響投資決策，影響設計、發包和施工，主動地控制工程造價。
5.3技術與經濟相結合。將技術與經濟有機結合，通過技術比較、經濟分析和效果評價，正確處理技術先進與經濟兩者之間的對立統一關係，力求做到在技術先進條件下經濟合理，在經濟合理基礎上技術先進，把控制工程成本的觀念滲透到各項設計和施工技術措施之中。
5.4工程監理。從組織和管理的角度採取科學的措施確保建設項目工程成本目標、工期目標和質量目標合理地實現，為業主求得投入產出。實踐證明，工程監理是控制工程成本的有效途徑。
第4篇
一、軟件的開發項目的成本組成和影響的因素
在軟件開發中，其項目的成本一般由下列幾個方面所組成：
①人力資源的成本：主要是相關項目人員成本開銷，其包含項目成員的工薪、紅利與外包合同工作人員、臨時僱用人員的薪酬與加班費用等。
②資產類的成本：也就是資產的購置成本，指的是產生或者形成的項目交付物中所需使用的有形資產等，其包含計算的硬件與軟件、網絡設施、安裝工具、外部及電信設備等。
③管理的費用：主要用在項目的環境維護中，並保證項目在完工時所支出成本，其包含辦公室的供應、房屋的租金與設備及支持服務等。
④項目的特別支出費用：指的是在項目實施過程中及完工時成本支出，其包含準備費用及培訓費用等。
通常情況下，項目的質量主要從質量的保證措施與質量的故障維護兩個方面分別對成本起影響作用。在排除產品的故障與確保產品恢復功能時產生的費用所形成的成本，以及提高產品的質量時產生的費用所形成的成本兩者之間具有互相矛盾與反比的關係，項目的質量越差，在前期所投入的故障排除成本就越低，而因質量的不合格所造成的損失就越大，從而增加了維護成本；與之相對，項目的質量越高，出現的故障越少，前期所投入的故障排除成本提高，那麼後期的維護成本也就隨之降低。
在軟件的開發項目中，工期長短對於項目成本具有很大的影響，主要體現在：項目經理部門為確保工期所需措施費用，若工期縮短，則需要投入更多技術更好的成員或者團隊，並且需要投入更為密集的硬性成本，增加了直接成本；而由於工期的延誤而造成的業主索賠等成本，也可以稱之為工期的成本損失。
對於軟件開發的成本控制，人力資源是其重要的影響因素，對於高技能與高素質的工作人員來説，其人力資源的成本較高，在工作效率與工期長短及產品質量中所佔據的優勢就更為明顯，並且在總體上可降低企業的成本；對於一些技能與素質還有待提高的人員，會在一定程度上延長工期，降低工作效率，甚至需要僱用更多工作人員，從而增加了成本。
市場上人力資源與硬件軟件價值對於成本也會產生直接的影響，並且對於項目成本的估算影響比較大。
二、軟件開發的項目成本在控制過程中所存在的問題
許多企業在當前軟件開發的成本管理中沒有將權責利三者很好的結合起來，對項目成本的管理責任只推到成本管理的主管身上，使得難以完善成本管理的體系，造成項目成本難以管理。
現階段軟件開發人員雖然大部分具有軟件開發的專業技術，但是其大多數缺乏相應的經濟觀念，對於成本控制的意識較為淡薄，尤其是一些沒有單獨核算項目的企業，其項目經理更偏重技術而不是管理，通常只是簡單把項目的成本管理責任歸到財務部門中。
質量成本指的是為了提高與確保軟件的質量而產生的所有必要費用，以及由於沒達到質量的標準所遭到的經濟損失。我國的軟件企業長期以來都無法充分的認識到成本與質量質檢的關係，其是辨證統一的，但是往往習慣將質量與成本相對立，片面的追求效益而忽視了質量，卻因質量不達標而又支出額外的成本，不但會增加成本的支出，還會對企業的信譽造成嚴重影響。
工期成本指的是為了實現項目的工期目標所採取的相關對策時產生的費用，在項目管理中工期目的是其重要的目標之一，企業是否能夠完成合同的工期是引起成本變化的關鍵因素。雖然當前軟件企業對於項目的工期與明確要求，而在工期和成本之間的關係中卻很少深入探討，並且不夠重視工期的成本問題，使得在認識上存在誤區，認為越早完工越好，甚至一些企業盲目趕工期，使得項目的額外成本增加。
在軟件開發中，風險成本指的是項目不確定引發的項目風險，並在對其成本進行管理的過程中，對於項目的風險與潛在風險甚少考慮。使得一旦出現風險，就對項目成本產生嚴重衝擊。
成本計劃的編制與下達成本的控制指標，是成本指標考核中一個重要的依據，對於每一個部門與個人的工作範圍與工作職責明確界定，並給予相應權利，做到賞罰並行，能夠有效的構建責權利結合的成本控制機制，並在這個機制中層層落實責任擔負方，從而對形成完整的成本控制機制，並有效的控制成本具有重要意義。
首先，軟件開發企業要加強決策階段成本的控制，決策階段指的是企業最終選擇的經營方向，其在軟件成本的成本管理中是第一個環節也是核心環節，在此階段對於成本的控制關鍵是要在決策之前對市場進行科學深入的分析與調研。 其次，加強在軟件開發的需求整理與分析確認的成本控制，其中，需求管理是指市場營銷人員按照高管對市場的決策所提出的具體產品或項目原始需求；而需求分析指的是技術人員分析市場的需求，評估市場的可實現性和實現的難度及大概的工時等，從而提交出相關的需求報告，最後有市場的經營部門確認。
第三，提高軟件開發階段的成本管理與控制力度，在開發階段中成本指的是需求確定，並在劃清具體開發成本的管理問題上，引入最大的可控制的成本概念。
第四，強化軟件開發的需求變更，對其成本進行科學管控，需求變更是指開發的過程當中，因市場部門需求的改變而造成的成本加大由此採取的控制對策，其關鍵是對每一個變更的步驟有效跟蹤，並嚴格的核算每一次變更時所需工時等，做好相關評估，從而明確需求變更存在的風險，分析其必要性，促進成本的管理。
正確的處理在質量成本中各個要素之間的管理，加強其成本控制，也就是處理好預防費用、質量損失及檢驗費用等關係，通過科學規範與先進合理的對策，在保證質量滿足設計要求的基礎上，儘量降低軟件開發的項目成本。並且需要正確的處理好成本和工期之前的關係，加強在工期中成本的控制；凸顯人力資源在成本控制中的核心地位，強化人力的成本控制等，原因是人力資源是成本控制的核心關鍵，工期成本與質量成本都需要歸結到人力資源的管理成本中，並儘可能的降低人均成本支出，從而加大企業的經濟效益。
軟件開發的項目成本在動態管理的過程中必須根據企業發展的實際情況與項目具體要求，通過企業即定資源的利用，在確保項目進度與質量滿足客户要求的基礎上，對軟件開發的項目成本實施有效的跟蹤、組織、分析、實施、控制及考核等一系列管理過程。通過這個過程可以有效地降低項目的成本，提高利潤。而成本動態控制主要包括資源的計劃、成本的估算、預算及控制等，在這個過程中必須根據企業的實際情況，從而滿足成本動態控制的要求。
在軟件開發過程中對其項目成本的控制具有顯著的特點，其與傳統成本控制有所區別，軟件企業的管理主要以項目的管理為主，並在項目管理的過程中有效地控制成本。因此，深入的瞭解在軟件開發的項目成本中所具有的特點，不斷加強對軟件項目的開發成本控制，從而不斷地提高企業在項目管理與成本管理中的管理水平，進一步增強企業競爭力，進而促進企業的高效發展。
第5篇
隨着《建築法》的頒佈和國家經濟體制改革的不斷深入，建設市場競爭越來越激烈，建設工程必須嚴格執行“四制”，即：項目法人制、招、投標制、合同管理制、工程監理制。工程質量的要求越來越高，工程工期越來越短，安全文明施工投入不斷加大，而工程的利潤空間越來越小，在項目實施中，若不加強成本管理，不但沒有利潤，可能還要虧本。故如何加強工程項目成本管理，提高工程項目成本管理水平，如何降低工程項目成本，使工程項目利潤最大化，是建築施工企業工程項目管理的關鍵所在。
加強工程全過程造價控制，是造價機構的職責。造價機構要參與一些建設工程的初步設計、概算審核過程，嚴把建設投資關。它對有效控制工程造價發揮重要的作用。
（1）對工程造價實現信息化管理造價機構建立工程造價信息網絡，方便了解建材、房地產、機械、化工等行業動態，實現資源共享。為造價人員及時瞭解市場信息提供交流的平台。最終使工程造價更加合理。
（2）對工程造價實行動態管理造價機構能結合市場價格與需求的關係變化及時調整方案，確保建設目標的實現。造價機構時刻關注工程造價各目標之間的內在聯繫，不斷完善工程造價管理的內容、管理方法使工程造價更人性化。
（3）管理模式信息化、程序化、規範化和科學化造價工程師對工程造價管理的各目標實行信息化、程序化、規範化和科學化的管理模式。他能確保工程造價管理及時有序，確保及時制定出切實可行的工作方案，確保信息來源和流通暢通無阻，確保在滿足功能的前提下，優化設計，降低成本。
企業財務管理水平的高低，關係到企業健康發展的全局，甚至決定着企業的未來。建立財務戰略管理體系必須做好以下工作：
（1）財務人員隊伍要實現優化在經濟全球化趨勢越來越明顯的二十一世紀，國際競爭空前激烈，時代對成本管理人員的綜合素養有了更高的要求：既要有紮實的理論功底、豐富的工作經驗，還要擁有一定的計算機技能；既要懂經濟管理知識，又要了解有關法律法規的內容。所以，財務人員只有不斷參加各級主管部門組織的對財務管理人員的職業培訓，及時掌握國內外市場需求的變換，與時俱進，不斷創新。實現財務管理人員知識更新，素質的提高。不斷提高和優化經濟管理人才的整體業務素質，以適應不斷變化的國際金融環境。
（2）企業競爭觀念與戰略發展眼光要前衞企業的競爭觀念要改變傳統的只追求企業的規模大小，承包的工程多少，擁有的人才多少等表面問題。企業戰略管理的核心我認為要通過競爭，最終樹立自己的品牌，留住高級管理人員、業務骨幹，依靠科技進步和自主創新發展壯大，走一條符合企業特色的發展創新道路。
（3）財務戰略管理機制要健全企業要從實際情況出發，依據財務戰略管理要求，理清管理思路，建立財務戰略管理制度。建立財務內部控制機制，保證會計資料真實、完整；建立良好的企業內部經濟環境，保護公司資產的安全、完整；建立和完善科學的財務決策機制、執行機制和監督機制，確保公司財務信息披露的真實、準確、完整。
（4）企業資金投放要有指導性和方向性企業資金投放是指為了獲得未來的經濟利益和競爭優勢將籌集到的資金投入到一定的項目經營活動中去的行為。當前“一業為主，多元發展”是企業提高經營效益，分散經營風險的資金投放戰略。建立和完善財務管理系統，設置高效的財務管理機構，配備高素質的財務管理人員，確保資金投放對全部資金乃至其它資源運用有指導性和方向性。
企業通過優化財務管理制度，不斷完善人才引進、人才培養、人才激勵制度，吸引金融、管理、銷售各方面的專業人才，造價團隊成員的知識結構多元化，優化財務管理人才，以此來強化團隊建設。一個優質的造價團隊，他們可以憑藉着豐富的工作經驗，準確洞察市場行情，及時調整財務控制體系，分散金融風險。
工程竣工結算是全面彙集在工程建設過程中花費的費用階段，是核定建設工程造價的.依據。工程竣工結算審核工作的質量好與壞，對整個建設項目工程造價的控制，起着關鍵的作用。建立嚴格的審計制度，審計制度要實現制度化、規範化，保證決算的真實性、嚴肅性。這就要求企業要規範和加強投資項目竣工結算審計工作，保證資金高效使用。因為工程造價審計結果的準確性很大程度上取決於審計人員技術力量和職業道德水平，工程造價審計人員不僅要學習審計法規還要加強工程造價的專業知識的學習，如實體現工程的實際造價，並及時總結經驗和不足，不斷提高工程造價的管理水平。
二、用管理創造效益，全面提升項目成本管理水平
成本的管理與控制，與工程的管理水平密不可分，企業要多管齊下，全方位控制工程成本，創造良好的經濟效益。實施精細化管理，做好預算管理，優化施工方案等都是降低成本、提高效益的重要舉措。
從工程項目立項階段開始明確責任，落實成本目標責任制，明確主要管理崗位成本管理職責，動員全體員工都來參與成本管理。成本控制部門，要認真分析工程項目的決策是否正確、方案是否經濟可行，共同努力抓好成本定額核算的管理和控制，從源頭控制工程成本。
工程項目投資後，財務人員就要結合實際，對工程所需的所有費用進行認真分析和預算。制定統一的預算編制原則和方法。（1）預算工程所需的人工費。先確定工程具體的工作量，進而明確所需人工數，然後結合當地市場行情計算出人工費用。
（2）預算工程所需的材料費機械費。材料費、機械費的預算，要面向市場，按價值規律的要求辦事。預算人員在做好充分市場調研、熟悉市場行情的前提下，科學計算所需費用。
（3）預算間接費用。間接費用在成本中所佔比例在15%~20%左右，因此也應當在成本預測中予以重視。有時工程的特殊性決定了其間接費用的多樣性，這就要求我們要根據工程的實際情況預測合理的間接費用。
加強合同管理，減少工程索賠。如果合同需要變更，作為成本管理人員要嚴格審核工程變更條款，認真計算變更對工程成本的影響，及時對變更的工程成本重新預算，避免投資失控，提高成本。並對違反合同約定的行為及時索賠。
正確選配和合理使用機械設備，定期維修保養機械設備，提高機械的完好率、利用率和使用率，從而降低機械使用費；加強週轉材料的管理，減少材料租賃費，力爭使租賃材料滿負荷工作，最大限度地發揮租賃效率。
每一項施工方案的確定都要先考慮成本因素，通過優化施工方案實現最大限度地降低成本。在施工過程中通過開發新工藝、新技術、採用新材料來降低成本。這些都以保證工程質量為前提。堅決避免因質量問題造成返工而增加人工費，提高成本。堅決避免拖延工期造成的各種費用支出，努力提高各種資源的利用率，能二次使用的決不能隨便丟棄。嚴格控制工程變更，避免工程變更帶來的投資失控。
加強工程成本管理，是改善經營管理、提高企業管理水平、增強企業競爭力、合理補償施工耗費，保證企業再生產的進行的有效手段。加強工程成本管理，能均衡合理分配建設項目中的投資費用使建設單位的投資效益最大化。同時也可以節省大量的建設資金，推進我國現代化建設的進程。因此，工程施工企業要加強財務管理與控制，提高效益，以適應全球化經濟發展需求，不斷提升企業整體競爭力！
第6篇
以下從幾個不同的方面簡要概述電力施工項目的成本管理。
對電力施工項目進行成本管理具有重要的意義，其體現在這樣幾個方面：第一，電力施工項目耗資多，進行成本管理可以節省大量的經費。在社會的發展中，電力施工項目數目越來越多、規模越來越大，在這種情況下，施工項目的耗資自然越來越多。在耗資源較多的情況下積極地進行成本管理可以減少很多經濟支出。第二，進行項目成本管理有助於企業的發展。企業的發展離不開經濟的發展。而進行成本管理則可以較好地促進企業的發展，從而可以讓企業獲得更多的經濟收益。第三，對電力施工項目進行成本的管理有助於提升項目的質量。在進行成本管理後，相關人員可以有更為充足的經濟進行電力施工項目其他方面的建設，這對提升電力施工項目質量具有重要的意義。
限額設計是進行電力施工項目成本管理的一種方法，進行限額設計時，相關人員需要注重以下幾個方面：第一，對電力項目施工情況有充足的瞭解。對電力工程項目中設備和人員有足夠的瞭解有助於相關人員根據真實的情況設計出貼合現實的額度。第二，限額設計的理念。進行限額設計能夠對電力施工項目的成本進行有效的控制的原因是：工程人員會自動根據項目額度而選擇合適項目發展的方案。除此之外，限額設計有助於調動相關施工人員的經濟理念，讓其為減少電力施工項目的成本貢獻出自己的力量。
設計工程成本可以讓項目較為穩定的運行。在設計工程成本的過程中，相關人員需要注重以下幾個方面的內容：第一，借鑑經驗。別的項目的經驗是相關人員更好地展開設計的基礎。在設計工程成本的過程中，相關設計人員可以借用一些其他項目的數據，通過分析其他項目的數據來設計自己的成本。第二，設計應急方案。在項目進行的過程中，一些突發的事件可能會對項目的發展產生很大的影響。如果在項目進行的過程中才考慮處理對應的問題，那麼問題可能會發展到更難以解決的程度。而在項目進行之前就設計應急方案不僅可以有效地阻止問題的惡化，其可以加快電力施工項目的進行，從而保證電力施工項目的效率。第三，注重對國家標準的參考。電力施工項目和國家的發展具有很大的聯繫，因此國家制定出了一系列的標準來規範電力施工，相關人員在進行工程成本設計的過程中一定要按照國家的標準進行，這是保證電力工程項目能夠正常地運行的基礎。
對電力施工項目進行控制需要從幾個不同的角度展開，以下對此做出展開説明。
電力施工的過程會對施工情況產生很大的影響，因此對電力施工的流程做出控制是相當有必要的。為了控制施工流程，相關人員可以做的有：第一，設計並完善施工圖紙。在施工過程中，施工內容是具有可發揮性的，這種可發揮性就為電力施工帶來了一定的不穩定因素，而完善施工圖紙所具有的好處是：可以縮小施工人員的發揮範圍，從而能夠對施工做出更嚴格的控制，因而能夠有效地將成本限定在某個範圍內。第二，對施工流程進行優化。施工是存在施工順序的。有時候，不同的施工順序會對施工時間產生很大的影響。而更長的施工時間往往意味着更多經濟的支出，因此對施工時間進行控制是相關人員不能夠忽視的一個地方。為了控制施工時間，相關人員一定要利用某種方法對施工順序進行優化，這是高效施工的基礎。
投標可以更好地選擇施工方。由於投標往往會給投標方帶來更多的選擇，因此相關人員一定要對其有充分的重視。為了更好地進行與投標相關的事宜，投標方需要做的有：第一，編寫完善的投標文檔。編寫完善的投標文檔有利於吸引更多優秀的施工方。而在具有更多施工方選擇的時候，投標方就可以更好地對經濟做出控制。第二，使編寫的招標文件更符合規範。符合規範的招標文件不僅由於施工方的閲讀，其對規範施工方的施工也具有重要的意義。在招標文件中，編寫員應該使文件的內容滿足過國家在此方面的要求，這樣其才能夠使施工方明確自己的施工內容，讓自己的施工達到國家的相關標準。
在施工的過程中，一些新的問題必將對原有的施工計劃造成干擾。在這種情況下，只有對施工做出更好的控制才能夠保證施工能夠節省更多的時間和金錢。為了更好地對變化做出控制，相關人員需要注意以下幾個方面內容：第一，提高管理人員的水平。由於施工過程中面臨的變化是多種多樣的。因此在很多情況下，管理人員都需要根據具體的變化來設計相關的變化控制。這就對管理人員的管理水準提出了較高的要求。因此，在日常的生活中對管理層的管理水平進行提升是一個解決問題的好方法。第二，提高設計的合理性。在開始施工之前，施工設計人員會根據預設的情況進行施工內容的設計。如果設計人員的設計內容具有較大的合理性，那麼在實施期設計需要更改的可能性就會大大降低。反之，實施期就有較大的可能性需要做出設計的更改。而為了加強設計的合理性，相關人員可以做的有：對設計做出驗證、從多個角度對設計做出考核、採取一定的方法來模擬設計中的內容等等。當設計不符合實際要求時，相關人員一定要積極地對設計做出更改。
電力施工項目的成本管理和控制模型對促進電力施工項目發展、降低電力施工項目的成本來説具有重要的意義。在實際的施工中，相關人員可以採取本文中提到的限額設計、設計工程成本、流程控制、投標和變化控制幾方面的建議來對電力施工項目進行成本的管理與控制。
第7篇
一個成功的企業要想解決市場競爭、業務承接問題，獲取項目最大經濟效益和社會效益，項目成本管理控制顯得至關重要。
項目成本管理控制貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的始終，其中主要包含了項目前期的競標投標階段，具體施工的前期、中期、後期的可行性準備工作以及施工過程中整體的控制及造價結算階段。
在投標階段通過編制施工圖預算為最終確定標價提供依據。根據勘察施工現場情況，技術部門應根據施工技術措施，按招標文件規定工期要求，制定方案，計算出工程總的直接和間接耗費，並確定獲利浮動率，在此階段着重控制標書、差旅費、公關費等投標費用支出，預計包括交工後保修服務費在內，依此作為最低投標報價，除經營戰略需要外，應及時做好各種風險測評，具體包括的測評量化工程有:工程項目的可行性。工程的功能性、施工方案，在確保工程預算的保證的前提下，提出並且執行可行性最大的工程施工方案，做到及時施工，不耽誤工期等。其次避免承攬不能盈利的工程項目;最後在投標報價時要精打細算，細化分解，做到成本心中有數，以確定企業可能的獲利空間。
工程中標後，企業還可以根據中標價調整預算成本以確定工程項目預算，使預算成本成為項目經理部的底線。當企業下達後，項目經理部即據此編制責任成本預算，一是根據圖紙和技術資源對施工技術措施、組織程序、作業形式、機械設備運行、人力資源調配等進行分析研究，進一步優化施工方案，合理應用生產要素;二是在對當地勞動力、材料消耗、工程機械定額等全面調查的基礎上，確定勞動定員、機械運行及材料供應流程，反覆比較控制物料、機械單價，結合現場施工條件，計算出各分部分項工程的責任預算;三是以分部分項工程量為基礎制定，按照部門、施工班組以及個人分擔責任成本，為以後的成本控制做好準備。
項目部前期的準備工作應做到八個字“先算後幹，心中有數”，在對工程所需的原料、施工過程中各種機械不可抗性的損耗做好充分合理科學的對工程性能的量化分析，綜合參考招標投標協議中的相關規定與施工單位自己切實的情況，標誌目標成本預控計劃，參照相關規定，設定一系列的參數為紅色預警指標，制定在預期時間內達到的目標，化整為零，責任分工到個人，採取切實可行的措施，保證工程成本控制在計劃範圍之內以及科學切實的可執行性利潤範圍。
八個字即可歸納“邊做邊算，不斷調整”，在除去從質量管理成本控制要效益、從工期管理成本控制要效益外，以雙方互盈為出發點，切實做到控制成本，還真正需要從生產要素成本管理控制要效益，這是項目成本管理控制出高效性能的宗旨，在實際施工過程中應該從以下四個方面做到紮實控制，即材料費用、人工費用、機械費用、間接費用。
對於工程前期的準備工作，材料費用的預算成為工程的重中之重，因此要做好材料的費用預算，即兩個步驟:一是工程的採購環節;二是工程的施工環節。
對於材料的採購環節，應該及時的建立與執行採購與付款業務的崗位負責制度，明確相關部門和崗位職責、權限，保證材料採購過程做到公平公正，採購員與相關的付款崗位的分離，制約以及監督，着實做到完善採購過程，其次建立嚴格的授權批准制度，明確審批人及其權限，把握好材料的進貨關口，保證從廠家直接進貨;對於大宗材料採購要根據材料性價比和項目實際選擇意向貨比三家方可執行;同時要建立良好的客户關係，通過長期穩定的材料供應商以爭取更多的價格折扣優惠並延期付款條件，建立健全內部資源信息網絡和平台，實行有效的溝通調劑。
施工環節:緊緊抓住施工預算，對施工中所耗主要材料進行監管，項目部應做到各個分工工程相互監督控制材料的使用量，可行性的減少工程施工過程中材料用量的預算控制，以紅色預警指標為界限;降低損耗率的同時， 限額領料配比發料，實行責任到個人， 建立適當的獎罰制度; 倡導綠色環保，鼓勵施工班組及施工人員對於邊料、下角料回收、重複利用，變賣出售衝減工程成本，使材料用量與個人經濟利益緊密相連，保證工期進行的高效性;且在不影響施工進度的情況下，避免資金佔用影響週轉，減少資金成本。
根據工程施工內在規律和本身要求，策劃出組織精幹、工藝合理、技術先進的施工方案，平衡安排每個工程的施工進度，依照立體交叉、平面流水作業的基本原則，確定合理的工程施工設計方案，使得工序作業不停頓、工作面不閒置，各個施工小組有序合理的開展各個工作。運用公開竟標、勞務分包的方法，選取一些相對固定的具有紮實專業的施工技術公司作為長期合作方，方便於使用人工費承包管理方法、精心統籌安排、加強勞動力資源配置、合理佈置現場，合理安排人員的進退場，防止產生窩工現象的發生;對於企業自有職工，應按工作質量和完成工作量多少分配工資，避免出工不出力情況發生;僱傭的少數臨時工應定額定量用工，結合工程特點和工種來合理安排工作，避免使人工費用成本的增加。
和上列費用相比，機械使用費在整個工程費用中所佔的比例相對較低，項目部在施工方案設計時，應該在滿足工期、質量的前提下，做到以下幾點:機械使用時間最短、配備機械最少、機械進退場合理，切實加強設備的維護和保養，提高設備的利用率和完好率。
當工程確實需要租用其他外部機械時，應做好工序銜接工作，儘量使其滿負荷工作。 工程設計人員不但可以運用施工現場的不同工序交叉安排與合理佈局等相關措施來使機械利用效率提升，而且可以儘可能加強機械人員的操作培訓， 有利於提高工作效率，減少因操作不當帶來的損失而引起工程成本的增加。
項目部應嚴格控制其他費用的使用，減少非生產人員，使一人多職，增加工作時間。還可以指標控制、一支筆審批、費用包乾等措施來使非生產性費用降低到最少，其他費用應該控制在項目計劃範圍以內，從而更好地達到降低非生產性費用的目的
四、加強事後控制管理與工程成本盈虧分析
“事後結算，以觀後效”，這就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程進展到何種程度，都要以項目部為核算單位，以地下、裝飾裝潢、主體結構為時點，及時分析各階段具體進行施工操作的過程成本的執行結果，分析成本的不穩定性起伏原因和產生的影響，如成本節約，成本超支;總結並且尋找更進一步的實現利潤最大化成本最小化的路徑以及具體的實施步驟，編寫記錄成本分析得出的結論，即成本分析及盈虧預測報告，以便上層領導包括項目經理在內，隨時掌握項目的成本額;避免施工過程中出現虧損現象;在工程竣工後，做好工程總成本的預算，寫出實際可行性較大的總結匯報，提供可參考的資料。
竣工驗收階段要着重做好工程的收尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活後勤設施進行清理，做到及時清退和抓緊轉移，以降低費用，減少成本。其次，要對剩餘工作做全面核對，以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況，準備詳盡的資料，及時提出變更請求並落實專人負責。再次，要安排技術人員，在規定時間內提供竣工驗收資料。在向業主提出最終結算工程價款總額前，預算人員必須與財會人員認真全面的核對，互相補正以免漏項，確保取得足額的結算收入，完善結算程序。
在工程保修期內，項目經理應根據實際工程質量合理預計可能發生的維修費用作為保修費用控制依據，項目部可委派專人或就近施工的員工，儘量節約這項後期費用支出。
總而言之，施工企業成本管理控制是一項綜合而又複雜的工作，成本管理控制決不僅僅是財務人員和工程預算人員的工作，也不是項目部和財務部門的事情，它是施工單位全體員工、所有部門一起的任務，成本管理控制要做到全員參與，需要相互配合和理解，樹立成本意識，全過程、全方位進行成本管理控制，在企業經過簽署對應的經濟合作項目，理清公司內部各個經濟之間的關係，做到各單位之間相互制約、相互協作、相互連接、分工明確，將降低成本意識灌輸到每個部門，每個人; 堅持“算了再幹”，改變“幹了再算”的陋習，強化管理，全員參與，責任到人， 責、權、利相結合，用好用活激勵制度，切實強化成本管理，充分挖掘內部潛力，必將促使企業經濟增長方式的轉變，才能在強手如林的激烈競爭的建築市場上立於不敗之地。
第8篇
工程項目成本管理對一個施工企業來説是一個永恆的話題，如何進行成本管理以及成本管理的好與差直接關係到一個企業的經濟效益的好和壞，甚至關係到企業的生存發展，因此，施工企業必須搞好工程項目的成本管理。
我國的經濟體制正在由計劃經濟轉向市場經濟。在經濟體制產生重大變化的時候，企業管理者也必須改變企業的管理機制，同時結合新的財務制度，採用適合於市場經濟的管理模式。
在計劃經濟體制下，企業是以完成上級主管機關分配的工程任務為目標，質量、工期是企業首先要完成的任務。經濟效益是企業管理的次要目標，因此，企業管理中的相對應的成本管理工作不是十分細緻、深入的和完善的。
在社會主義市場經濟體制中，企業自負盈虧，自主經營，以謀取經濟效益為企業首要目標，企業經濟效益的好壞，不但關係到企業的發展，而且決定着企業的生存，企業經濟效益的好壞又是企業成本管理的體現。
在工程招投標工作中，業主及其委託的諮詢單位編制標底是以社會平均價格為基礎。因而，企業首先要積極蒐集工程造價資料，分析其利潤和成本構成，建立外部成本評價標準體系。企業在充分掌握外部工程造價的前提下，同企業自身成本標準體系相比，找出分部、分項工程存在的成本差異。這樣，企業在參與招標投標工作時，基本對工程報價有了比較可靠的瞭解，同時，施工企業面臨市場競爭時，由於施工企業生產供給能力的缺乏彈性，必然長期面臨買方市場，買方市場中，企業生產成本決定了產品價格，也決定着企業市場份額的大小。在技術水平等其它條件基本相同的情況下，哪一個施工企業成本管理得好，就必然在市場競爭中佔有優勢。
可以預見，在市場競爭日趨激烈的環境中，施工企業必然越來越重視成本管理，企業成本管理的重點又在於工程項目的成本管理，如何加強施工成本管理，是每個項目管理者必須面對的問題。
項目成本管理的基礎性工作主要是如何利用工程定額，針對工程項目的特點，確定項目施工定額的水平，並以此作為項目成本計劃的標準。
企業在制定自身施工定額時，一般多以歷史施工資料分析整理綜合而成，遇到缺乏歷史資料又涉及新工藝、新材料等定額編制時，企業人員通過現場觀察記錄整理得出資料，在編制中，也同樣綜合了一些因素，這樣，企業定額只是給出了一個平均水平的數字。作為項目成本管理，在大中型工程項目建設中依據這樣的數據，它累計誤差常常超出了人們的控制。為了減少這一偏差，企業中項目管理人員可以採用企業定額編制時的基礎資料，分析其不變因素和可變因素，也就是説，分析其工程造價中的可變成本與不變成本，在固定不變成本基礎上，考慮本項目中影響可變成本的因素，如施工地點、工人技術等級構成、施工季節、工程平面佈置等，測算出可變成本，據此得出項目工程單價，作為成本監控的基礎，下面就從勞動力、機械、材料等幾個方面詳細論述項目成本的基礎工作。
首先，從施工的技術人員來説，對人工成本影響最大的是管理人員費用和技術工人費用，管理人員的成本包括管理人員的工資及日常支出，制訂基礎標準主要是以工程規模，特點等確定管理人員崗位及數目，在技術工人的使用的基礎資料測定，主要在於按項目施工組織設計確定工序搭接和轉移工作面的間斷時間，各工種、各不同等級工人交叉作業互相影響的時間，因為工日單價是固定的，在確定投入工日總數的前提下，合理確定有效工作時間在總工作時間的比重，在項目施工中，管理的目的就在於用盡可能少的工日投入，獲取最大的產品輸出。在單位產品中攤銷總工日的費用也就構成了項目工日單價的成本。同時根據投入技工和壯工數目和技術等級，確定項目投入的工日單價。
投入項目的機械成本費用是由使用費用，維護費用及進出場的費用組成。施工技術的發展使使用機械成本在工程總成本中所佔比重越來越大。機械成本費用又受到現場條件，工程特點等因素影響比較大。所以，根據項目施工組織設計中機械台班投入量，使用次數，以及機械保養水平，制定出項目機械使用成本單價。機械操作手的水平，同時也影響到機械成本水平。所以項目機械預計成本同將投入的機械數量，施工機械管理水平，操作手的整體水平都有相當大的影響，在制定項目成本，管理人員應確認一個合理的水平。
在項目材料費用測算上，同樣有項目差異的問題。由於項目使用材料根據不同項目產生了地點差異、時間差異，同時還有訂購批量的影響。因此要求項目管理人員通過企業建立的材料採購網絡，核算材料供貨單價，運輸與損耗，保管的費用，首先管理人員確定供貨地點並通過企業的協調確定單價，再根據不同方案的經濟論證，確定選擇何種運輸方式，產品採用何處的、批量大小及價格差異，以及產品包裝方式和材料由於包裝產生的損耗差異，最終核算工地倉庫及中心週轉庫的保管費用得出材料總費用。
在確定了工、料、機三種生產要素的成本價格後，為下步項目管理人員制定項目成本控制計劃奠定了合理的基礎。
施工項目成本計劃是由項目經理組織施工管理人員制定出的計劃，它即是對項目施工成本的預測，同時也是項目成本管理的目標，項目成本計劃編制優化的過程，也是項目管理人員尋求降低施工項目計劃成本的過程，在制定第一次成本計劃時，項目管理人員依據初步擬定的施工方案按分部分項落實成本，項目人員根據項目成本的總彙，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點，組織項目技術人員和管理人員對工程施工方案進行優化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落實了項目成本計劃後項目管理人員對成本管理目標進行層層分解，使每個參與此項目施工的工作人員都有一個明確的成本目標，這樣項目成本的計劃對於生產過程中耗費控制才能起到其應有的作用，同時項目成本計劃為項目管理層考核施工人員的勞動生產率，成本費用的其它支出提供了重要依據，為以後對項目的實際成本分析核算提供了參考。
在項目成本計劃優化過程中，項目管理人員針對降低成本的目標提出各項施工改進措施，在成本分析的過程中，即要制定成本控制目標，又要制訂出降低成本的計劃，例如在核算材料時在確定工程實體淨消耗的基礎上，合理確定材料損耗水平，提出各環節材料損耗的理想目標及方法，力爭將成本控制在目標水平之下。在施工工藝中，則由技術人員和管理人員共同分析工藝中存在的可改進的環節，採用降低成本保證質量，提高施工效率的新工藝，從根本上改進成本控制目標。在項目施工前，項目管理人員就可依據施工項目成本管理計劃，制訂獎懲標準，激勵施工人員投入成本控制工作。
做好成本控制中基礎性工作，制定施工項目成本計劃，只是成本管理的前奏，成本管理的具體實施，還是在施工過程中。
項目經理部要對項目成本實行全過程的控制，就要依據完善的成本控制計劃對分部分項工程作為項目成本的控制對象。生產管理人員依據成本控制計劃下達施工任務單、各限額領料單。現場管理人員要根據現場實際情況，及時發現和糾正超出成本控制計劃的行為及環節，保證成本計劃的順利實施。同時現場管理人員還要及時記錄人員勞動生產率、機械台班產量、材料實際耗用量，並反饋到項目經營管理層。管理層根據現場反饋回來的信息，及時修正成本控制計劃，在實際成本投入同成本計劃發生較大差異時，管理人員應匯同現場人員分析現場施工原因。如果是原擬定成本控制計劃時，未考慮到現場因素導致施工成本上升並不是因為組織管理不當，工人生產積極性不高，那麼應當調整成本控制目標，如果影響因素是可修正的，管理人員要提出改進措施，並督促實施。對現場成本上升負有責任的人員，項目經理部依據成本責任制給予懲罰，在施工過程中對降低成本有貢獻的人員，項目經理部要給予相應的獎勵。
在項目施工過程中，質量成本是管理者最關注的成本控制方面，質量成本包括控制成本與故障成本，控制成本的產生是為了降低內部故障成本，而預防成本與內部故障成本呈現負相關的關係，管理者的目的就在於使預防成本與內部故障成本之和最小，在成本總數一定的情況下，管理者的目標是儘量以預防成本換取故障成本，這樣雖然成本相同，但企業的綜合效益相對是較好的，在現場成本控制中，安全操作也是十分重要的，因為安全預防成本的投入雖然並不影響成本控制計劃，但它預防了一定的風險費用。同時項目經理部應當投入一定資金進行工程保險業務，在一定程度上轉移工程風險，減少可能支付的成本。
對項目成本的核算是施工項目成本管理中最基本的職能，它是對工程實際投入成本的全面總結與分析。首先工程管理人員要總結整理工程實施過程中投入人、料、機的基礎資料，為成本核算投入、產出打好基礎。保證基礎資料的完整性和真實性，是核算可靠的前提，同時，完備的工程資料又為工程索賠提供了有利的證據。
施工項目成本分析是根據成本計劃對施工過程中實際消耗進行技術經濟指標對比，檢查計劃的完成情況，分析差異產生的原因，進一步改進施工方法管理手段。
由於工程項目千變萬化，很少雷同。因此成本分析應以分部分項目工程為分析的基本單位，對於工程項目影響成本的可變程度，作出影響程度大小的分析。這樣，在工程項目未開始時，可以根據現場調查的情況確定影響因素的種類與程度。在此基礎上，分析歷史數據找出其成本的變動程度，可以比較準確地估計出工程成本，不但使成本計劃編制有了很好的依據，對於工程招投標工作也提供了準確的基礎數據。
在工程施工中，項目管理人員還要按月或按進度進行工程成本分析，便於及時發現和糾正偏差。同時，按進度進行分析工作為工程的工期成本攤銷可以按實際進度確認工程總成本費用的耗用程度，對項目的總成本目標有比較明確的估計，並且隨着進度的開展，一步步地接近實際總成本。
在工程項目成本分析時，項目管理人員首先在確定勞務費基礎上，與實際中發生的獎勵與懲罰費用相結合，再與計劃人工費用相比較，把人工費按分部分項工程劃分後進行對比，從而確定了人工費對比分析差異。在材料使用中主要考察週轉材料和主要材料的費用，分析費用變動的原因，從而對項目管理工作做出分析與評價。
成本分析的另一個重點是對採用新工藝先進施工方法的評價，通過成本分析，對項目管理人員計算出降低的成本，並通過這一手段找出可以持續操作的固定流程，將新工藝優化後固定為生產工藝流程，在優化新工藝成本後，找出穩定的工藝成本耗費，以充實基礎資料。
為了獲取正當的經濟利益，企業成本管理作為最有效的手段必然會隨着市場經濟的發展而得到強化和發展，在施工項目管理中，項目成本管理作為重要組成部分，其地位和作用也日趨提高強化，要想讓建築企業有發展，就要搞好企業項目成本管理，就要求企業經營管理人員與項目管理人員共同努力，搞好成本管理，實現建築企業的發展。
第9篇
施工企業的中標價格主要滿足“合理低價中標”要求，反映的是一種理論上的成本，實踐中可操作性並不強。由於項目信息化管理的欠缺和成本統計口徑不同，施工企業的歷史成本資料並不規範和完整，缺乏運用定量分析方法進行成本預測的基礎。在確定責任目標成本時，施工企業採用傳統的定量分析方法，依據施工經驗和行業形勢，以合同價乘以一定的百分比，作為考核標準下達給項目部。項目部確定各責任中心的責任成本時，也採用類似的方法。這種簡單粗放的方式給成本管理工作留下了較大缺口，不利於對施工過程發生的成本進行監管和約束。
在施工企業，工程人員通常不懂財務方面的知識，財務人員缺乏施工和管理方面的常識，部門間工作性質的不同、知識結構的差異及潛在的利益保護壁壘，使得成本信息溝通不暢，財務單據傳遞滯後，成本核算和分析結果對成本管理工作指導性不強。由於工程人員業務素質參差不齊，日常管理中儘管對人、材、機使用情況和施工中出現的問題進行了詳細記載，但缺乏預見問題和採取防範措施的前瞻性，一旦問題顯現，項目經理就成了全能救火隊員，出於維持工程進度考慮，只能採取臨時補救措施來緩解燃眉之急。這種做法不僅增加了施工成本，也沒有徹底解決施工中潛藏的問題，給工程質量和施工安全留下了隱患，導致施工階段的成本控制無法形成有效的動態循環。
施工企業對項目成本的考核分為兩個層次：一是企業對項目部責任目標成本的考核；二是項目部對各責任中心責任成本的考核。由於企業的戰略規劃側重於經營收入等財務指標，缺少支持性的戰略措施和培訓機制，與項目部簽訂的管理目標責任書，只是聚焦於責任目標成本的完成，缺乏對施工過程的動態評價和有效獎懲。項目部對成本責任人的考核，也是側重於短期成本和眼前利益，缺乏基於施工全過程的長效激勵機制。這種不合理的考評方式使得目標成本管理的激勵作用沒有完全發揮出來，員工積極性受挫，企業長期發展動力不足。
施工項目成本管理本質上是一種目標成本管理，但是由於受施工環境複雜、市場價格波動、施工方案調整等因素影響，施工成本具有較大不確定性。與傳統制造業相比，施工項目成本管理具有系統性、動態性、靈活性等特點，對成本管理基礎工作的要求也更高。筆者立足於湖北施工企業成本管理的現狀，着眼於未來發展，提出幾點改進對策。
成本管理的主體是全體員工。施工企業應全方位開展“成本管理天天行”活動，強化全員成本管理的宣傳力度，樹立全員成本管理的理念意識。員工只有充分認識到成本管理是與自身發展、企業發展緊密相聯的，才能主動發揮成本管理的積極性，竭盡所能挖掘工作崗位上成本降低的途徑和方法。
施工項目建設週期長，資源消耗大，進行成本管理涉及大量的數據調配和計算。成本管理信息系統作為一種先進的管理工具，可快速對日常數據進行處理和傳送，實現信息共享。數據信息的透明和及時，可提高項目核算和分析的質量，促進施工過程的有效動態調整；數據信息的規範和完整，有助於充分發揮數據潛藏的價值，為管理者的決策活動提供科學依據。
項目團隊的業務素質和管理理念決定着項目實施和管理的最終效果。項目經理作為管理團隊的核心人物，除了精通專業知識，還應不斷提高領導素養和管理技能，將員工凝聚在一起做好、管好項目。施工企業應杜絕為貪腐買單的企業行為，不斷提高項目經理的法律意識。在引進和培養專業管理人才的基礎上，施工企業應借鑑國外先進的項目管理理念和模式，通過不斷地融合與創新，探索出適合企業自身發展的管理工具與方法。
成本管理工作須以規範的業務流程和管理制度作為保障。施工企業應梳理、優化業務流程並將其固化於管理制度中，使基層業務的處理流程化。根據業務流程組建有利於信息橫縱向傳遞的扁平型組織結構，明確各部門的職能定位和角色分工，確定與各職責相符的必要的工作技能。項目部的管理制度應當簡明、靈活、具有可操作性；部門職能和人員分工應細緻具體，責、權、利界定明晰。為保障各項制度的執行效果，還應定期對執行情況進行抽查和公示，以此作為年終考核打分的依據。
三、施工企業項目成本動態控制體系的建立
全過程成本控制理論是美國造價工程師協會於20世紀90年代提出的，其主旨是將工程的規劃建設分為投資決策、工程設計、工程招投標、工程施工和工程竣工決算五個階段，核定每個階段的控制重點和控制目標，以達到確定工程合理造價的目的。筆者認為，全過程成本控制理論運用到施工企業，即是對項目投標、項目施工及項目驗收實施過程管理，並在過程管理的基礎上，對項目成本進行事前、事中、事後的動態控制，以達到確定工程合理直接成本的目的。
（1）成本預測。成本預測是施工企業根據工程概況、招標文件和歷史成本資料，採用定量和定性分析相結合的方法，對工程成本及其發展趨勢做出科學的估計。預測成本可作為施工企業是否參與項目投標和制定目標成本的依據。
（2）成本決策。一是目標成本。項目中標後，施工企業根據合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等，參考同類企業相似工程的歷史資料，按照標價分離的原則，以直接費為依據，推算出項目部的責任目標成本。項目部根據下達的的責任目標成本，認真組織施工圖會審與技術交底，在詳細編制施工組織設計、不斷優化施工方案、充分考慮各種不可預見因素並擬定防範措施的基礎上，合理配置生產要素，綜合估算出整個項目的目標成本。二是目標成本分解。施工項目按照wbs，從上往下逐級分解為內容單一，便於進行單位人、材、機估算的作業環節，目標成本的估算則從下往上逐級累加，形成整個項目的總成本。目標成本的分解，應將按wbs分解和按責任部門分解結合起來，本着“縱向到底，橫向到邊”的原則，落實到最小的作業環節和責任中心，這樣既便於對作業進行資源配置，也利於對責任中心實施責權利考核。
事中成本控制體現為對目標成本的執行實施控制，以及在執行中採取措施糾正偏差的能力。施工企業的事中成本控制包括施工階段和完工驗收階段的成本控制。
（1）施工階段的成本控制。基於系統論思想，工程項目是由一系列子過程構成的集合，每個子過程的成本控制路徑構成一個pdca閉環，各子過程的成本管理閉環環環相扣，前一子過程的糾偏措施即成為下一子過程事前成本控制的一部分，施工階段的成本控制就是由多個pdac組成的動態循環過程，主要包括以下步驟：一是成本控制目標。開工前，責任中心應進一步對工時、機械、材料消耗進行分析，確認節約措施，形成成本控制目標。一般情況下，成本控制目標應小於責任成本。對於重要的成本項目，項目部應設置預警指標，當用量達到預警值時給予提示，待找出進度和用量不匹配的原因，並整改達標後，重啟領用程序。二是收集整理成本數據。按照成本控制的要求，項目部應動態跟蹤施工過程中發生的成本數據，將每天耗用的人工數、材料數、機械台班數等，輸入到項目管理子模塊中；並及時傳遞財務單據進行成本核算。成本控制的週期視項目的規模、特點和進度而定，一般來説，成本控制的週期為一個月。三是成本目標值和實際值的比較分析。每個月項目部應利用計算機生成的圖表（如pert圖、甘特圖、時間成本累計曲線、實際成本與計劃成本的比較報表等），結合財務核算的結果，將成本目標值和實際值加以比較，分析兩者是否產生偏離以及偏離的程度。項目部還應將相應項的合同價與目標成本、合同價與實際施工成本、合同價與工程款支付、目標進度和實際進度進行對比，並將對比結果反映在月度、季度、年度的成本分析報告中。四是成本控制的動態糾偏。
通過對比分析，若發現成本目標值和實際值有偏差，應查明原因並採取糾正措施。對於設置不合理的目標成本，或按原定計劃無法完成目標成本時，應對目標成本進行調整；若是因為施工組織管理不當，應視具體情況採取相應措施：組織措施。組織措施是實現預定目標的決定性措施，包括落實項目經理責任制，調整項目部組織結構和人員職能分工，責任成本分解落實到崗，加強定額管理，優化施工調度，業務處理流程化、標準化，資料整理規範化、完整化等；管理措施。充分利用合同管理控制施工成本，如選用切合工程規模、特點的合同結構模式，在合同條款中反映出必要的風險應對策略，更換合適的供應商，關注對方合同執行情況尋求索賠機會，自覺履行合同防止被索賠等；技術措施。在施工過程中要針對多個施工方案，進行經濟技術分析。有效的應對策略包括：調整或修改設計，改進施工方案，應用新材料降低消耗，改用合適的施工機械和設備，改變材料設備運輸方式等；經濟措施。施工過程中要合理使用資金，降低資金使用成本，充分發揮資金使用效益。比如：嚴格控制開支，更改資金使用計劃，及時辦理業主鑑證和工程款結算等。
（2）驗收階段的成本控制。項目驗收包括階段驗收和完工整體驗收，只有每一階段按時保質完成，才能保證完成建設任務，將完工工程順利交付出去。驗收階段的成本控制包括：對產生問題的環節和過程，及時提出改進方案和措施，避免因局部問題影響整個項目進程；積極處理與甲方有爭議的地方，由此產生的費用及時進行簽證確認；及時辦理合同內價款結算，涉及變更的部分要完備手續，並將其納入工程結算價款內；清掃收尾工程，避免無經濟產值的費用支出；提出保修計劃並指定保修責任人，作為對保修費用進行控制的依據。
事後成本控制不僅包括項目竣工後的考核，還體現為對每一循環過程的總結整理和目標調整。事後成本控制有助於找到問題的原因及相關責任人，以便及時採取糾偏措施，提高下一循環過程的工作效益。
（1）成本考核的內容。成本考核應遵循可控性原則，根據各責任中心的性質和特點，核定相應的考核重點。對項目部的考核，應把握幾個要點：項目部是利潤中心，要對其收入、成本和利潤指標進行考核；項目部的考核應以控制過程考核為重點，並與項目竣工考核相結合；過程考核應與進度、質量、安全等指標完成情況相聯繫。對於項目經理，既要對其責任目標成本的完成情況進行考核，也要對其履行施工組織管理和成本管理職能的完成情況進行考核。對各責任部門既要考核本部門、本崗位責任成本的完成情況，還要考核本部門、本崗位成本管理責任的執行情況。對各施工隊的考核即應考慮勞務合同執行情況，也應考慮施工隊對各施工班組任務完成情況考核的執行情況。
（2）成本考核的實施。成本考核採用對各責任部門指標完成情況打分的方式進行，採集的指標既包括財務指標也包括非財務指標，兩者所佔的比重依據項目營運狀況和企業的戰略目標來確定。成本考核應將過程考核和竣工考核結合起來，不能孤立進行。過程考核分為按月進行和按施工階段進行兩種方式，按月進行須在月度成本報表編制完成後，結合成本分析資料、施工生產和成本管理的實際情況進行。月度考核能及時進行分析總結，有利於推動後面的成本管理工作。階段成本考核的優點在於，對某一施工階段完成後進行成本考核，能更好地與進度、質量等指標的考核結合，更能反映施工項目的管理水平。項目竣工考核應將項目的實際成本與目標成本、實際收入與計劃收入、實際利潤與計劃利潤進行對比分析，並結合施工進度和質量，考核整體工程的創利能力和管理水平，為以後的項目施工提供借鑑和參考。
（3）考核結果的處理。對成本考核結果的獎懲可在月度考核、階段考核、竣工考核的基礎上進行，獎勵方式分為顯性激勵（如獎金、利潤分成等）和隱性激勵（如聲譽等）兩種。由於月度成本和階段成本都是假設性的，具有不確定性，進行月度和階段性獎懲時雖要及時，但不妨留有餘地，待所有過程完成並全部考核為優後補齊發放，若有的過程考核不合格，則不能獎勵，扣除的獎金用於獎勵其他過程考核為優的責任人。成本考核的獎懲標準應在合同中明確規定，這樣不僅使得獎懲標準具有嚴肅性和法律效力，還使得員工有了努力的目標，從而提高完成目標成本的積極性。對於在施工過程中使用新技術、新材料、新設備，為節約成本和縮短工期做出突出貢獻的責任人，要立即獎勵，及時提高員工增收節支的積極性。對於績效考核為優的項目經理，一方面給予其更多的施工項目選擇權和職務晉升機會，另一方面要加強宣傳，提高其行業聲譽，打造企業的品牌形象。
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