摘要：本文以戴維·尤里奇提出的人力資源業務夥伴概念及四象限模型為基礎，為企業人力資源部門戰略轉型升級而尋求最適宜的人力資源組織結構，使人力資源從業者擺脱被邊緣化的尷尬，用創新的管理模式和精深的專業支持為企業發展提供強大的助推力。
關鍵詞：人力資源業務夥伴 人力資源組織結構 政委體系
1996年托馬斯·斯圖沃特在《財富》雜誌刊登專題文章建議企業炸掉人力資源部，文章指出人力資源部80%的工作是日常的行政事務，完全可以由其他員工代為完成，並且這個沒有任何貢獻的部門還經常對其他部門指手畫腳。這一論點的提出在人力資源管理領域引發深遠思考，掀起了人力資源戰略轉型的熱潮。在這樣的管理背景下，1997年美國密歇根大學教授戴維·尤里奇首次提出了人力資源業務夥伴(Human Resource Business Partner簡稱HRBP)這一概念。
一、HRBP定義及應用現狀
尤里奇認為人力資源部應該像企業一樣去運營，依據客户需求來提供服務。羅賓遜夫婦認為戰略業務夥伴的工作是：能夠和客户合作，從業務戰略和業務目標出發，一起去定義組織業務需求、績效需求、工作環境需求和能力需求，並緊密圍繞這四種需求展開工作。因此人力資源業務夥伴是企業派駐到業務單元或事業部的人力資源管理者，主要職責是促進人力資源管理體系與政策的落地與推廣、協助業務經理處理人才規劃發展、能力素質構建培養等戰略性人力資源問題。人力資源業務夥伴除必須具備精深的專業素養和經驗外，還必須瞭解業務，從業務角度出發解決人力資源問題。
17年來，諸多跨國集團如IBM、惠普等都對HRBP進行了不斷的實踐和探索，中國的華為、聯想、阿里巴巴等本土企業也紛紛引入，嘗試對人力資源進行戰略轉型。據統計，在我國約有129家企業實施HRBP，多集中於互聯網行業，其中外商獨資企業佔42.7%，且員工規模多在10000人以上，私營企業佔比30%，員工規模稍小。但遺憾的是這些企業中有92%沒有明確界定HRBP工作職責。很多企業僅僅在業務部門安排了一個HRBP職位，與人力資源部對接所有相關工作，由此可以看出很多企業已經意識到人力資源戰略轉型的重要性，也試圖引入先進的管理理念，但在實踐中多是換湯不換藥。
根據調查顯示，有53%的公司認為他們推行的HRBP不成功。究其原因，不可忽略的一點是企業現行的人力資源組織結構不能滿足HRBP的運作要求，甚至成為變革的障礙和阻力。
二、現行人力資源組織結構的缺陷
1.傳統的組織結構使人力資源深陷事務性工作
大多數企業人力資源部門的組織結構仍然保持傳統的劃分方式，即按照工作內容劃分為招聘、培訓、績效、薪酬、員工關係等幾大塊，所有工作分散開來，每一模塊都承擔着政策制定、監督實施及事務性工作，並且從集團總部到業務單元層層複製，使整個人力資源體系機構臃腫重複，人員宂餘低效。很多人力資源管理者疲於應付各種日常事務和突發事件，無暇從戰略角度為業務部門提供差異化的服務，出台的管理措施多為職能細分後的分散產品，而非現實需要的綜合解決方案，人力資源管理水平仍停留在人事管理階段。
崗位在組織架構中位置不清晰
HRBP是聯接業務和人力資源的橋樑，它能否發揮巨大的戰略作用，與企業是否提供相應的平台有一定關係，而這個平台一定程度上取決於這一崗位在組織架構中的地位。通常HRBP在組織架構中有兩種劃歸方式。一種是事業部式，HRBP崗位隸屬業務部門，只得到人力資源部門的專業支持，但不受其約束，這種方式使得HRBP貼近業務一線，但是由於受業務部考核，往往會成為業務領導的應聲蟲。甚至當業務需求與人力資源規則發生衝突時，傾向於業務部門。聯想曾在實踐中出現過類似的問題，最初這一崗位由業務部門進行招聘、考核，導致HRBP對人力資源部佈置的工作不積極，甚至漸漸遠離，逐漸失去了其在業務部和人力資源部之間的專業和中立地位。
另一種是HR代表式，即總部統一派遣HRBP進入業務單元，協助業務經理開展相關的人力資源工作。這種方式雖然保持了HRBP與人力資源部門的聯繫，但是往往不能取信於業務部門而遭排斥。事實上不同的劃歸方式，決定了HR能否最大程度上發揮其戰略作用，成為真正的業務夥伴，提供靈活、有針對性的人力資源建議和服務。
3.集團管控力度弱，子公司HR水平差異大
目前，HRBP模式多應用於規模較大的企業集團中，他們對人力資源的管理多采用直線職能制，即各子公司分別設立人力資源部，對接總部的人力資源部門。總部下發通用性政策指令，各子公司貫徹執行。由於總部離業務一線較遠，所以制定的政策往往不能貼合業務實際。同時各子公司獨立運作，缺乏橫向溝通渠道，資源共享性差，每家子公司的人力資源管理水平完全取決於當地從業人員水平，管理能力差異較大。
三、人力資源組織結構的構建
本文以尤里奇提出的人力資源部門的四種角色為理論支撐，重新設計人力資源組織結構，改變傳統以職能為單位的劃歸方式，將人力資源部門劃分為HR共享服務中心、人力資源業務夥伴、HR專家中心、文化政委四大模塊，以發揮整合資源、貼合業務、配合戰略、價值觀凝聚的重要作用。
1.戴維·尤里奇理論基礎
戴維·尤里奇在提出人力資源業務夥伴這一概念的同時界定了人力資源部門的四種角色和四項產出成果(如圖1)。
圖1 尤里奇界定的人力資源部門四種角色和產出成果
這一模型成為人力資源部門組織結構再設計的指引，在實踐中受到廣泛推崇。本文基於這一理論模型，對人力資源的組織結構進行重塑。
2.人力資源組織結構重建
通過對人力資源組織結構的再設計，使以傳統職能劃分的組織結構轉變為以文化政委為牽引、三駕馬車為驅動的面向業務客户的新型組織結構(如圖2)。
圖2 重建後的人力資源組織結構
在重建後的人力資源組織結構中，集團總部人力資源包含四個模塊，共享服務中心、業務夥伴、專家中心和文化政委。而業務組的人力資源只保留基層對接人員，協助共享服務中心整理員工信息。相鄰區域業務組的HRBP集中辦公，隸屬於總部HRBP管理，同時獲得專家中心和文化政委的援助支持。在協助業務組解決人力資源專業問題的同時，承擔起文化宣貫的重要責任。
(1)搭建HR共享服務中心，應對事務性工作。為使人力資源部門從繁複的基礎勞動中解脱出來，必須基於戰略需求重構人力資源結構和流程，由此基於E-HR的共享服務中心結構應運而生。共享服務中心由集團總部統一搭建管理，主要負責員工入離職手續、檔案管理、薪酬福利發放等基礎性工作。通過標準化的操作流程，整合各子公司員工信息、統一管理、共享平台，不僅使人力資源管理者脱離事務性工作，彌補地區管理水平差異，同時集團總部更加貼近業務一線，及時掌握各子公司人力資源狀況，加強集中管控。對於各子公司原有人力資源部門可以根據業務規模進行裁撤或精簡，只保留基層人員對接總部HRSSC，和HRBP一同負責子公司人力資源相關工作，各司其職。
(2)設置HRBP崗位，推動組織變革。為了讓人力資源部門真正成為企業發展的助推器，必須設立一支既懂業務又懂人力資源的HRBP團隊，真正將業務與管理捆綁在一起。HRBP的主要任務是解決業務實際問題，包括人才梯隊培養、人力資源政策在業務部門的落地、協助業務部門決策等，充當顧問和客户經理的角色，提供諮詢服務和一攬子解決方案。為了保持HRBP的中立性，可以借鑑聯想公司的做法，首先HRBP崗位在組織結構中歸屬總部管理，防止成為業務部門的後勤補充;其次在地域上，相鄰幾個區域HRBP集中辦公，共同探討管理問題、推進重點項目，同時定期參與業務會議、活動等保持與業務部門的緊密聯繫和溝通;最後提高招聘門檻，不僅要求資深的HR背景，還要具備業務知識和商業意識，保證人力資源專業度和與業務經理對話的資格。
(3)組建HR專家中心，提供戰略諮詢。HR專家中心主要負責戰略研究、政策創新、管理工具開發等，為HRBP提供強大的專業支持。這一崗位人員必須具備頂尖的專業知識和豐富的行業經驗，與HRBP一道協助業務解決人力資源問題，為高層管理者提供專業的戰略意見。
(4)增設政委體系，保證文化凝聚力。尤里奇的四象限模型特別提出培養敬業團隊這一產出成果，但在實踐中這一點經常被忽略。企業只注重三駕馬車的業務驅動功能，而忽視了價值觀灌輸的方向指引能力。和諧的組織環境、統一的團體思維和良好的文化凝聚力是企業飛速發展的強大助力。阿里巴巴在人力資源戰略轉型中，強調HRBP的文化宣導作用，即派出既懂業務又代表公司文化的人進入業務一線，擔任政委一職，目的就是防止企業壯大而帶來的文化稀釋，保證公司特色價值觀的傳承。阿里巴巴為政委賦予了相當大的權力，在業績考核、薪酬晉升中都有絕對的話語權，保證了文化在實踐中的落地。
綜上所述，HRBP視角下重塑的人力資源組織結構，使基礎事務集中處理，發揮規模效應，降低管理成本。同時使人力資源管理者有更多的精力貼近業務一線，協助企業實現價值增值。
參考文獻
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