本文將探討如何運用管理魅力有效地影響員工。作為領導者，如何展現出魅力和吸引力，以激勵員工的積極性和創造力？通過掌握關鍵的管理技巧和溝通方法，我們可以培養和發揮員工的潛力，從而提高團隊的整體績效。讓我們一起來探索如何用管理魅力為組織賦能，建立和諧的工作氛圍。
第1篇
企業經營久了，自然會沉澱下一批老資歷的員工，簡稱老員工。每當我們討論起老員工的管理問題時，腦子中通常會浮現這樣的一些印象，“愛擺架子”，“説不得，罰不得”，“積極性不高”，“倚老賣老”，“混日子”等等。當我們要推行一項政策，發佈一項命令，佈置一個任務時，往往感覺壓力並不是來自新來的白丁，反而是那些不配合的老員工。
我不僅要問，在職場上，老員工真的就那麼喜歡挑刺，喜歡反駁，喜歡不配合嗎?如果兩個人提交了同樣的工作結果，同樣遠遠不能達到標準，但他們一個是新員工，一個是老員工。你是否會立刻下個結論——新員工不瞭解情況，老員工不配合工作。你是否有自問一句，你下達的任務合理嗎?你真的有把需要提交的結果闡述清楚了?你需要別人配合，你是否真的讓別人清楚要如何配合了?會不會大家以為自己已經很配合了，但仍然達不到你的標準，讓你覺得大家並不配合?
這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經驗和想法。老員工多年經驗教訓積累下來的工作習慣一定是有其存在道理的。當我們想推行一項制度或佈置一項任務的時候，一定要前期先跟企業裏的老員工充分溝通，聽取大家的意見，知道人家以前是怎麼做的，關鍵要搞清楚為什麼這麼做。拋出自己的觀點接受老員工的審核。不要覺得自己的東西是先進的，科學的，上層領導認可的就一定是合理的。
老員工會根據自己的經驗提出很多質疑和意見，但這並不代表他們牴觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質疑和意見是幫助我們改進制度或任務本身非常重要的依據。所謂“知難行易”，前期多溝通，多修改，達成協同一致，總比等制度頒佈或任務下達以後聽到質疑聲音要好的多。而且，這樣達成的一致，在後期制度落地和任務執行的過程中，老員工會起到非常積極的推動作用。
不要覺得前期溝通過了，大家達成一致了，就沒有誤解和分歧了。最後一定要把要做的事情落實到紙面上，而且內容必須完整、清晰、準確，哪怕是那些覺得人人都知道的細節。如果需要員工給出彙報材料，或其他形式的工作結果。那麼一定要清楚的説明，提交什麼，什麼形式提交，什麼時候提交，提交給誰，截止時間是什麼，如果沒有按時提交會怎樣，最好附有標準的模板或示例。
於此同時，還要通過會議、文件、公示等方式確保每個人都完整知曉，必要的時候要集中做系統培訓和宣貫。想要得到較高的配合力度，前期必須配有較高的推廣力度。
常常有的人，佈置完工作，就坐等收貨結果，快到截止時間了發現沒人提交結果，便覺得別人不配合自己的工作。殊不知，跟進和反饋也是非常重要的環節。每個人每天都有一大堆的事情要做，總得分個先後順序和輕重緩急。懂得時間管理的人都知道要先做緊急而重要的事情。
除非被佈置的工作本身就具備非常明顯的緊急重要標誌，否則很容易被人誤以為並不那麼重要，至少並不那麼緊急。所以，階段性的跟進，一方面可以增加對方對該事務的重視程度，起到提醒的作用。另一方面，還可以及時瞭解到推進過程中出現的問題，及時修正。
第2篇
[故事]：一位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發射後因後座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了，但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵，這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器， 那麼每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調 整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工 作效率整體下降。
[故事]：有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由於主持沒有提前公佈工作標準造成的。 如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準儘量做到數字化，要與考核聯繫起來，注意可操作性。
[故事]：有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每週下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐.敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裏全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都儘量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主 要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者後取”那樣合理的遊戲規則，讓每個員工按照遊戲規則自我管理。遊戲規則要兼顧公司利益和個人利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐.敗，進而衰退;缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平台搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
[故事]：春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由於聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白後，李離準備以死贖罪，晉文公説：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離説：“我平常沒有跟下面的人説我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎麼做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸説，伏劍而死。
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇於替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施於人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下， 做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
[故事]：國外一家森林公園曾養殖幾百只梅花鹿，儘管環境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而幾年以後，鹿羣非但沒有發展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長。後來他們買回幾隻狼放置在公園裏，在狼的追趕捕食下，鹿羣只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質日益增強，數量也迅速地增長着。
流水不腐，户樞不蠹。人天生有種惰性，沒有競爭就會固步自封，躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場淘汰。
[故事]：美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他説：“你長大後想要當什麼呀?”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員!”林克萊特接着問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎麼辦?”小朋友想了説：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去。”當在現場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的傢伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他説：“為甚麼要這麼做?”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來!!”。
你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言?我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這麼做嗎? 打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷， 領導就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。
[故事]：有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場之前故意解開自己的鞋帶，試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到後台採訪，看見了這一幕。等演完戲後，記者問勘彌：“你為什麼不當時指教學生呢，他們並沒有鬆散自己的鞋帶呀。”勘彌回答説：“要教導學生演戲的技能，機會多的是，在今天的場合，最重要的是不要讓他們保持熱情。”
提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利於提高團隊執行力，便於增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。
[故事]：一個人在高山之巔的鷹巢裏，抓到了一隻幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠裏。這隻幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一隻雞。這隻鷹漸漸長大，羽翼豐滿了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由於終日和雞混在一起，它已經變得和雞完全 一樣，根本沒有飛的願望了。主人試了各種辦法，都毫無效果，最後把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這隻鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地撲打翅膀，就這樣，它終於飛了起來!
每個人都希望用自己的能力來證明自身價值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點，放開你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。
[故事]：一位著名企業家在做報告。當聽眾諮詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是並沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什麼?”“零”、“圈” 、“未完成的事業”、“成功”，台下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什麼會取得輝煌的業績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。”
事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。
[故事]：拿破崙一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面並不寬，拿破崙不但沒有跳水救人，反而端起獵.槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終於游上岸。
對待自覺性比較差的員工，一味的為他創造良好的軟環境、去幫助他，並不一定讓他感受到“蘿蔔”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態，激發他們發揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發新的工作鬥志。
第3篇
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結果來決定提升與獎勵。考核的內容包括意志、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次。經過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峯。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結果是，凡是能力較強而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日;凡是考核成績不好的人，絕無僥倖提升的可能，表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。
充分利用激勵制度就能極大地調動企業職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執行，就應當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。
西洛斯-梅考克是美國國際農機公司的創始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關條款，他應受到開除的處分。決定一發布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地説：“當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講。”梅考克平靜地對他説：“你知不知道這是公司，是有規距的地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規定辦事。”
在實施激勵方法時，應該像梅考克一樣，注重激勵對象的現實表現，當獎則獎，該罰就罰。
美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產精密儀器設備等高技術產品。在創業初期，一次在技術改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最後拿出一隻香蕉給這位科學家。他説，這是他當時所能找到的惟一獎品了，科學家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領導人的認可。從此以後，該公司對攻克重大技術難題的技術人員，總是授予一隻金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時性表現為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一隻香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定後，有利於他繼續重複所希望出現的行為;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這説明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
有人對能通宵達旦玩遊戲者不可理解，但當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在?遊戲機上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
遊戲機的事例説明了激勵標準適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那麼，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。
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